Inteligência em Compras : A necessidade de monitorar proativamente o ambiente de negócios

Aumentos demasiados  de preço dos insumos, riscos de parada de fornecimento, defasagem
tecnológica de insumos e fornecedores. Estes são só alguns riscos que afligem o(a) gestor(a)
de suprimentos. Por outro lado,  novas fontes de fornecimento  locais ou internacionais,
potenciais parceiros para terceirização e novas modalidades fiscais e financeiras  que possam
beneficiar a empresa são alguns exemplos de oportunidades que este mesmo gestor(a)
gostaria de usufruir.
Mas como posso estar atento(a) ao que passa ao redor de meu negócio  quando meu  dia-adia com questões internas me tomam praticamente todo o tempo disponível?
Pois é, por isso é importante estruturarmos os processos de inteligência em Compras. Desta
forma adequamos uma necessidade premente  de monitorar o ambiente externo à organização
com a realidade vivida atualmente pelo mundo dos negócios.
Acompanhar proativamente o ambiente externo ( fornecedores, preços,  tecnologias , aspectos
regulatórios e macro econômicos, por exemplo) é fundamental no momento de rápidas
mudanças que vivemos. Desta forma poderemos antecipar-nos  aos possíveis riscos e
oportunidades  que nos circundam . Para muitas empresas questões como melhorias em
processos de compras, automação e terceirização já não são novidade. Um grande diferencial
competitivo portanto é o monitoramento do ambiente de negócios.
Não devemos confundir o monitoramento externo oriundo de Inteligência em Compras com a
gestão do desempenho dos processos e a aderência às metas estratégicas propostas a
compras. Estes aspectos  normalmente são atribuídos a  Business Intelligence. Estes são
processos muito importantes particularmente em negócios cuja cadeia de suprimentos é longa
e complexa ( varejo , por exemplo).  Os processos de Business Intelligence   interagem com
sistemas de informação das empresas , os ERP’s, e as relações pré-existentes com
fornecedores e por isso mesmo muitas são chamadas de  colaborativas. O monitoramento
externo pelos processos de Inteligência em Compras, por outro lado procura antecipar-se às
novidades ou às condições  de contorno do relacionamento com os fornecedores ( o ambiente
competitivo dos mercados fornecedores, por exemplo) . Portanto, Inteligência em Compras e
Business Intelligence são aspectos complementares.
Mas voltando à questão inicial: como posso monitorar o ambiente externo se a demanda do
dia-a-dia e a escassez de recursos me consomem todo o tempo do mundo? Para responder a
isso devemos utilizar ferramentas e processos de inteligência específicos e assertivos que
garantam valor agregado de forma clara e direta. A forma como trabalhamos para implementar
processos de Inteligência em Compras baseia-se em conceitos consolidados de Inteligência
Competitiva. Resumidamente seria:
- Definir o que avaliar/monitorar: uma matéria-prima principal, um mercado fornecedor
específico etc.
- Coleta de informações e qualificação das fontes; que tipo de informação, Quais as fontes de
informação, quais são confiáveis, formação de banco de dados etc.
- Análise:  criar inteligência, utilizar ferramentas analíticas e estatísticas, os porquês, os “e
se...”, etc. - Operacionalização: como divulgar o trabalho, ad-hoc ou rotineiro, a tomada de decisão etc.
- Monitoramento : Monitoramento de  indicadores, melhoria contínua.
Estes passos aparentemente simples podem tomar um nível de complexidade sem igual. Assim
, uma grande dica é começar pequeno e ir aumentando a complexidade à medida que se torna
necessário.
Um tema bastante importante quando se quiser estruturar os processos de inteligência de
Compras  é o entendimento dos  vários elementos relativos a custo. Citando como exemplos o
impacto em custo dos insumos na cadeia produtiva ( custo total de aquisição ) ou os elementos
que influenciam os custos de determinado insumo ( cost drivers) .
Para finalizar uma outra questão chave : Qual o retorno ao se estruturar processos de
monitoramento de inteligência em Compras ?
Vale a pena pensar em algumas situações: Quanto vale ser o primeiro a adotar uma nova
tecnologia revolucionária oriunda de um   fornecedor? Ou quanto vale estar bem calçado(a) de
informações concretas e tendências sobre um determinado mercado quando estiver
negociando preços com um fornecedor chave deste mercado? Parodiando: não tem preço...

Avaliando o desempenho dos colaboradores

É natural que as organizações estejam constantemente preocupadas com o desempenho de seus funcionários e é por isso que a avaliação de desempenho não perde lugar dentro das empresas. Cada vez mais é preciso agregar valor à organização e isso se consegue melhorando as pessoas que nela trabalham.

A avaliação do desempenho é uma averiguação de como as pessoas estão atuando em suas atividades. É uma medição do sucesso obtido em relação aos critérios, metas, resultados e do potencial de desenvolvimento que foram alcançados. É um processo que ajuda a julgar, principalmente, a contribuição de uma pessoa para o negócio da organização. Trata-se de um processo dinâmico, um meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho dentro da organização.

As pessoas querem e precisam saber como são vistos por seus líderes. Os principais motivos para avaliar o desempenho dos colaboradores são:

• realizar um julgamento para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e até demissões;
• conduzir e aconselhar subordinados a respeito de seu desempenho.
• comunicar aos colaboradores como eles estão indo em seu trabalho, sugerindo, se for o caso, algumas mudanças.

A melhor forma de construir ou desenvolver a equipe é através da avaliação de desempenho. Para que uma avaliação proporcione benefícios para a organização e para as pessoas envolvidas, é preciso:

• tratar não somente do desempenho dentro da função que exerce, como também do comportamento do indivíduo e do alcance de metas e objetivos;
• enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito de seus hábitos pessoais;que avaliador e avaliado estejam de acordo com a avaliação;
• e que seja utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.

A avaliação do desempenho tem como benefícios principais:

• fornecer para a organização dados sobre o desempenho organizacional e melhorar a comunicação, o desempenho e a motivação dos profissionais;
• fornecer ao avaliador um feedback sobre si mesmo;
• fornecer ao avaliado uma oportunidade para discutir problemas e compreender o que precisa melhorar.

Entretanto, é preciso que a avaliação não seja somente para preencher algum formulário. Também não pode ser para punir ou recompensar alguém. É importante que o avaliador dê um feedback honesto e preciso, com críticas construtivas e elogios sinceros, sem jamais ser injusto e debochar do avaliado. O avaliador precisa saber ouvir e deixar que o avaliado se defenda das críticas e mostre o seu ponto de vista. É preciso avaliar levando-se em conta fatos reais e não com base em "achômetros". E, finalmente, ao se avaliar, é preciso que esta seja uma oportunidade especial para se motivar as pessoas.

Gestão do Risco com Fornecedore

A área de Compras vem sendo reconhecida pelas organizações como potencial
geradora de economias, através das negociações com os fornecedores. Em indústrias
de manufatura, cerca de 55% da receita de vendas é investida na compra de materiais
e serviços de fornecedores, daí a magnitude da oportunidade. Também é de
conhecimento que cada R$ 1 economizado em Compras vai direto para o lucro das
empresas, o que significa que através da área de Compras pode-se atingir os
resultados de lucratividade de maneira mais direta  do que através do aumento de
vendas e margens.
Este fenômeno atrai maior importância e dá a Compras um foco mais estratégico, mas
por outro lado metas cada vez maiores de economias, delegadas à área de Compras,
podem fazer com que as empresas busquem alternativas de suprimentos em
fornecedores que podem expor ao risco as operações como um todo.
Um dos problemas é que nos atuais processos de compras, a área é envolvida até a
definição do fornecedor e a formalização do contrato. O pós contrato é feito pelo
usuário e neste momento Compras pode perder o controle da situação, ou seja, todo o
trabalho realizado para identificação de oportunidades e organização de dados para
um eficiente processo de concorrência pode-se perder se não houver o devido
acompanhamento do contratado versus realizado.
É importante, portanto, saber identificar a participação na estrutura de custos das
empresas o quanto é proveniente da Compra de materiais e serviços diretamente
ligados à confecção do produto ou serviço final ofertado pela organização, bem como
o quanto provém da Compra de produtos e serviços não relacionados diretamente.
Isto se faz necessário para focar os esforços em negociações que minimizam os riscos
– economias grandes podem ser obtidas de categorias de compras que não
necessariamente coloquem em risco o negócio das organizações.
O risco que os fornecedores podem trazer ao negócio das empresas tem como ponto
de partida o aspecto financeiro. Sim, pois tudo o que pode vir a prejudicar os
resultados da empresa tem, a princípio, este ponto de vista. Portanto saber avaliar a
estrutura financeira de nossos fornecedores, e assim classificá-las em baixo, médio ou
alto risco é uma competência que passa a ser do profissional de Compras. Também,
neste sentido, é muito importante desenvolver técnicas que possibilitem dar a noção
se uma oferta de preços vindo de um fornecedor está compatível com a realidade a
ser praticada.
O processo de gestão do risco com fornecedores começa do princípio da “empatia” – o
quanto nós somos atrativos ou não para nossos fornecedores? Criar critérios que
possam nos posicionar perante aos grupos de fornecedores é outra competência a ser
desenvolvida. Por isso, empresas que já possuem implantado um programa de Gestão
de Relacionamento com Fornecedores (Supplier Relationship Management – S R M)
devem utilizar as informações provenientes deste para iniciar a Gestão do Risco.
Parte-se da premissa que todos os fornecedores que participam do S R M devem ter a
respectiva gestão do risco, mas isto depende dos critérios que cada organização
estabeleceu para incluir seus fornecedores. De forma geral, os fornecedores                
classificados como estratégicos, críticos e de alto valor são aqueles que
potencialmente podem trazer riscos.
Também é necessário definir o impacto que o fornecedor pode nos trazer, fazendo
parte de nossa cadeia e negócio. Mas não só por este prisma. É necessário que se
criem ferramentas que possam medir a probabilidade  da ruptura com o fornecedor
ocorrer. A matriz probabilidade x impacto proporciona uma clara visão para a
organização de quanto e a quem esta está exposta aos riscos. A partir deste
mapeamento os planos de ação devem ser tratados no  sentido de minimizar ou até
eliminar potenciais riscos futuros às organizações.
Um programa de Gestão de Riscos com fornecedores não pode ser considerado, nem
tampouco o S R M, como algo a ser feito com periodicidade. Estes programas devem
ser dinâmicos, tendo suas bases de dados e informações atualizadas mensalmente, e
permitindo ações de curto (3 meses), médio (6 meses) e longo (acima de 1 ano) prazo.
O programa tem de clarificar o que é risco, e que este esteja relacionado com a
estratégia do negócio. A partir desta premissa, podem-se desenvolver as questões a
serem pesquisadas junto aos fornecedores no sentido de medir o impacto e a
probabilidade de ocorrer o risco.
Em suma, um programa de Gestão de Riscos com Fornecedores deve ser encarado
pelas Organizações da mesma maneira como suas metas de vendas e mercado, pois
sem um controle efetivo e pró ativo de seus parceiros fornecedores, a estratégia global
pode não ser atingida, ou provocar investimentos e gastos não previstos pela ruptura
causada.

Como conduzir projetos de mudança

Dez regras básicas para planejar e acompanhar transformações
internas

Quantas vezes cada um de nós já se deparou em nossas empresas com
projetos que visavam mudanças internas que vão desde a melhoria de algum
processo simples até a mais complexa mudança cultural? Quantos desses
projetos foram alardeados enfaticamente, prometendo mundos e fundos ?
Quantos deles trouxeram esperanças ou dúvidas? Será que eu vou ser
promovido(a) com a mudança? Ou demitido(a)? E ainda, quantos desses
projetos ao seu final acabaram tendo resultados pífios ou mesmo não tendo
resultado – foram perdendo força e acabaram parando?
O que se percebe no mundo corporativo é que existe muita iniciativa, muita
movimentação que, infelizmente, resulta em pouca “acabativa”. É certo que a
gestão de projetos de mudança é complexa pois muitos fatores, inclusive
externos e incontroláveis como aspectos macroeconômicos, por exemplo,
podem afetar o seu desenrolar. No entanto, é ainda mais certo que esses
projetos de mudança serão cada vez mais comuns e necessários em nossos
tempos e que a adoção de regras básicas – que vão desde o desenvolvimento
de uma visão, passando pela comunicação adequada e a disponibilização de
recursos e indo aos cuidados políticos – podem ajudar os líderes em sua
implementação eficaz. Vamos ver algumas delas:

1 - Desenvolva objetivos e estratégias claras. É a base para tudo relacionado à
implementação (em realidade não só para a implementação mas também para
a estruturação do processo de mudança em questão). Deve-se saber
claramente o que se quer e as linhas mestras para obtê-lo. Assim os líderes do
projeto podem manter o direcionamento e o foco além de alinhar a
comunicação. Ao mesmo tempo, objetivos e estratégias devem ser flexíveis o
suficiente para acomodar mudanças e revisões.

2 - Obtenha o comprometimento e alinhamento de longo prazo da direção da
empresa. É fundamental para o sucesso da implementação que o corpo
diretivo da empresa (conselho de administração, acionistas, presidente,
diretores) sinta-se confortável com a mudança. Um importante componente
desta “ Zona de Conforto” é a direção da empresa sentir que suas
preocupações serão ouvidas durante o projeto e que, de alguma forma, suas
vozes podem influenciar o curso da implementação. Para isso é importante
criar mecanismos ágeis de comunicação e tomada de decisão como um
“Comitê Diretivo” do projeto que se reúna com certa regularidade, por exemplo.

3 - Comunique eficazmente e sempre. Existem várias formas de comunicar a
mudança com relação à abrangência de pessoas ou profundidade da
mensagem. Uma maneira seria que todos na empresa soubessem de tudo o
tempo inteiro. Porém, o projeto poderia se tornar muito moroso e complexo de
manejar. O outro extremo, que seria comunicar o mínimo para o menor público
possível, poderia ganhar em agilidade, mas perderia em comprometimento, só
para citar um exemplo. O mais importante é ter em mente as várias formas de
comunicar e suas implicações e, com isso, definir uma estratégia de
comunicação consistente. A regularidade da comunicação também é
fundamental. Ela deve ser constante, mesmo que repetitiva.

4 - Utilize o melhor time para a implementação. Uma força fundamental para a
mudança são seus agentes. São essas pessoas que efetivamente
implementam as mudanças, que negociam as áreas de desconforto do dia-adia e que garantem se a mudança vai pegar ou não.

5 - Estabeleça mecanismos para revisar (e mudar) o processo de
implementação. O processo de implementação precisa ser flexível –
obviamente sem perder o foco e comprometer os objetivos da mudança. Muitas
coisas são descobertas apenas durante a implementação e precisam ser
consideradas.

6 - Seja agressivo no cronograma e cumpra-o. Um cronograma de
implementação agressivo, porém factível, mantém o moral e o interesse das
pessoas envolvidas no processo. Fornece, também o suporte político ao dar a
impressão de ser uma prioridade para a empresa, e às vezes é mesmo. Como
vemos, isso só traz vantagens e, portanto, deve ser seguido com rigor.

7 - Não se esqueça dos detalhes. Às vezes atentamos mais para os passos na
implementação de uma forma macro, principalmente nos projetos mais
complexos. E aí nos esquecemos vários detalhes que compõem cada passo de
implementação: prazos, condicionantes, barreiras, dentre outras.

8 - Procure obter os ganhos rápidos (Early Wins). Mesmo durante a
implementação é importante já obter resultados palpáveis da mudança. Sejam
reduções de custo, alavancagem de vendas, melhoria percebida de processos,
não importa: quanto mais rápido o projeto alcançar resultados, melhor. Assim,
ele demonstra a que veio, politicamente dá apoio aos que o sustentam e, ao
mesmo tempo, minimiza possíveis forças contrárias à mudança.

9 - Impregne a mudança na cultura da empresa. Garanta sua sustentabilidade
a longo prazo. Os projetos de mudança, em geral, são estressantes e, muitas
vezes, dolorosos. Ao final deles muitas pessoas (em todos os níveis) gostariam
de se afastar do tema e focar seus esforços em novas iniciativas. Para garantir
que não haja um abandono geral com a conclusão do projeto e a mudança seja
esquecida, algumas medidas podem ser tomadas durante a implantação: a
definição de políticas, procedimentos, sistemas de controles. Além disso, o
treinamento deve ser utilizado como forma de comunicação. Sim, a
comunicação nunca termina.

10 - Desafie o processo com respeito aos seus objetivos todo o tempo. O “quê”
é o objetivo da mudança e não o “como”. O objetivo final do projeto de
mudança é a melhoria, a otimização de algo ou a mudança de paradigmas. No
entanto, muitas vezes nos deixamos levar pelo processo de execução,
principalmente nos mais complexos. Aí corremos o risco de perder o rumo. Por
isso, os líderes do projeto de mudança devem se perguntar a todo instante:
isso tudo faz realmente sentido para nós?

As Lições de um Maestro

Olá pessoal, resolvi publicar uma entrevista que eu li, pois achei a historia deste Maestro simplesmente incrível. Embora eu não goste muito de carnaval, aliás, é pessimo para a economia nacional, afinal.. O Brasil só começa depois do Carnaval" rsrs um escola de samba Paulista resolveu homenagear a historia desde maestro.

Lendo um pouco sobre ele, percebo o interesse da escola Vai-Vai em registrar em um momento marcante e muito divulgado, a historia rica deste homem que tem, no mínimo, muito a nos ensinar. Já torço para a escola mesmo sem gostar de carnaval, simplesmente pela iniciativa.

Espero que gostem da matéria, segue:

Grandes homens se fazem com grandes histórias. Prova disso é o maestro João Carlos Martins. Pianista desde os oito anos de idade, começou sua carreira nacional aos treze e, aos dezoito, já fazia apresentações internacionais. Aclamado como um dos maiores intérpretes de Johann Sebastian Bach, ganhou fama pela destreza no piano, chegando a tocar 21 notas por segundo. Hoje ele é regente e dirige concertos no mundo todo, com sua Orquestra Bachiana Filarmônica e a Bachiana Jovem do SESI/SP, projeto de inclusão social que une, nos palcos, jovens de comunidades carentes a músicos profissionais.

Lendo assim, chegar ao sucesso parece ter sido simples. Entretanto, por trás das conquistas e da genialidade há uma grande história de superação. Ainda jovem, o maestro perdeu temporariamente os movimentos da mão direita, depois de uma queda em um jogo de futebol. Mais tarde, sofreu com uma síndrome causada pela repetição de movimentos. Como se não bastasse, uma agressão sofrida durante um assalto lhe comprometeu os movimentos de todo seu lado direito. Pouco depois de se recuperar e voltar a tocar, João Carlos recebeu dos médicos a notícia de que teria de passar por uma cirurgia que o impediria de tocar para o resto da vida. Sem se dar por vencido, o maestro passou a usar a mão esquerda para tocar. Mas, com algum tempo, esta também ficou comprometida por conta de outra doença.

Em conversa com a equipe da revista Administradores, o maestro João Carlos conta como superou tantas adversidades e se tornou um dos músicos mais respeitados do mundo. Ele fala ainda da inspiração em Bach, que teve uma história de superação parecida com a sua, e aborda temas importantes para a área de Administração, como liderança, trabalho em equipe e valorização de talentos.

(Foto: divulgação)

Administradores - A sua vida foi marcada por diversos percalços, que sempre colocaram sua força de vontade à prova. Hoje, podemos ver que nenhuma palavra pode definir melhor sua trajetória do que superação. O que o senhor acredita ter sido fundamental para sempre dar a volta por cima?

João Carlos Martins - Eu acho que, de cada adversidade - pode ser a que atinge o físico ou a que atinge a alma - você tem que fazer uma plataforma para mostrar que na vida existe esperança. No momento em que você faz da adversidade essa plataforma, você está dando um exemplo para você e para uma multidão de pessoas que consideram a palavra adversidade como um fim de linha. Para mim, a adversidade é como o começo de uma jornada.

Adm - O compositor clássico Johann Sebastian Bach, que, desde cedo, aparece como a grande referência da sua carreira na música, assim como o senhor, precisou superar muitos desafios para chegar a seus objetivos. A história dele foi inspiração para a sua postura ao longo da vida? E o que Bach tem a nos ensinar?

JCM - Sem dúvidas. Aos onze anos de idade, Bach tinha que acender uma vela para ler partituras à noite, praticamente escondido do irmão mais velho, que foi quem passou a criá-lo (após a morte dos pais). Ele começou sua trajetória por volta dos doze, treze anos, indo para as cortes alemãs, para conseguir seu primeiro emprego. E foi aí, a partir dessas diversas cidades que percorreu, que ele fez toda a profecia da história da música dos dias de hoje. Bach foi uma pessoa que tinha humildade pra entender como a corte funcionava, mas, ao mesmo tempo, ele tinha certeza de que deixaria um legado para a humanidade. Tenha certeza de que, daqui a mil anos, a música de Bach ainda vai ser o centro do universo de toda música no mundo, porque ele foi a origem. Se você pegar o jazz ou a música dodecafônica de hoje, você vê o dedo de Bach. Baseado na humildade e na genialidade que Deus lhe deu, ele mudou toda a história da música do Ocidente.

Adm - Como maestro, o senhor garante a harmonia do trabalho conjunto de dezenas de músicos. O que um líder da música tem a ensinar a um líder da Administração de Empresas?

JCM - Eu digo sempre que a música é a régua do mundo. Se um governo vai bem, se uma empresa vai bem, se uma federação vai bem, todo mundo fala que funciona como uma orquestra. Se um presidente, um governador acha que existe uma campanha contra ele, ele fala que há uma orquestração. Se um time de futebol joga bem, todo mundo fala que está jogando com música. E isso não é uma terminologia que se usa somente no Brasil. Então, se numa empresa você vê que todos os departamentos estão se ajudando, você diz que é uma empresa que trabalha com harmonia. Você tem na orquestra o exemplo de uma empresa que, se todos não funcionarem em razão de um ideia, em razão de um objetivo, se todos eles não tiverem uma meta objetiva, a empresa acaba, aos poucos, perdendo a sua razão de ser. Você não pode ter um departamento de marketing que, por exemplo, fica jogando contra o financeiro, ou um presidente que não é um maestro capaz de criar harmonia entre os departamentos. Não adianta um querer se destacar por vaidade pessoal, se todos não trabalharem em conjunto. Isso você pode entender por um time de futebol. Se um jogador só pensar individualmente no seu ego e quiser fazer tudo sozinho, ele pode ser o maior craque do mundo, mas não vai funcionar. Ele, mesmo sendo uma pessoa genial, tem que trabalhar harmonicamente com o resto do time. Por isso eu digo que uma orquestra é um exemplo para uma empresa, para um governo, para uma federação, para uma delegação esportiva, para tudo. Porque uma orquestra é símbolo de harmonia.

Adm - O senhor ministra em todo o país a palestra "Tocando uma Empresa", voltada tanto para líderes quanto para colaboradores. Qual a sua principal mensagem?

JCM - Eu procuro fazer a palestra mostrando, exatamente, que uma empresa tem que ser dirigida não só racionalmente, mas também com o coração. Porque se você pensa só pelo lado racional em uma empresa, você perde o lado humano. E se você só tem o lado humano, você perde o lado racional. Os dois têm que estar juntos. Isso acontece na música. Se você toca simplesmente de uma forma cerebral e racional, você não consegue chegar ao coração das pessoas. E se você só toca na base da emoção, você pode pecar pelo perfeccionismo. Então, no fundo, tudo funciona se a razão e o coração estiverem juntos na hora de traçar objetivos.

Adm - Atualmente, o senhor realiza um importante trabalho de inclusão social com a Bachiana Jovem do SESI/SP, unindo músicos profissionais a jovens iniciantes de comunidades carentes. Qual o segredo para extrair das "pedras brutas" o talento necessário para formar um grupo admirado?

JCM - A minha frase é a seguinte: é preciso ter a alma de um poeta e a disciplina de um atleta. Tendo esse pensamento, aquele jovem vai, antes de tudo, ter a sensação de que nada vai acontecer no seu futuro se a disciplina e a emoção não estiverem presentes. E, dessa forma, o jovem não está se tornando, simplesmente, um músico. Ele está, também, se tornando um cidadão. Não adianta você ser um músico genial e, como cidadão, não ter a sua responsabilidade social com o país. Nós estamos hoje já com cerca de 1.500 crianças, em treze núcleos, nos estados de Espírito Santo, Minas Gerais e São Paulo. E formei também uma orquestra com quarenta e cinco jovens e vinte profissionais, sendo que esses quarenta e cinco jovens estão comigo a cerca de quatro ou cinco anos. Então, eu acredito que a música – que hoje já é o principal instrumento de inclusão social nos países asiáticos – vai alcançar essa mesma posição na América do Sul e no Brasil.

A entrevista com o maestro João Carlos Martins foi publicada na edição de lançamento darevista Administradores, em dezembro de 2010.

Quero ser consultor!

...desvendar com o executivo um mundo novo, no qual poderá aplicar seus ativos, conhecimentos e habilidades, adquiridos ao longo de décadas de trabalho, e planejarem- coach e cliente, arquitetos que são- a nova carreira, sem estresses, afobação e insegurança...

No início do ano, época de planos, às vezes mal elaborados, pior executados e controlados, fomos conversar com um grupo de executivos acerca da acentuada e constante migração deles, em transição de carreira, para a Consultoria, daí surgindo a atividade de Coach de Consultores.

Asseguramos que deveria ser exercida por Consultores proficientes e com vasta experiência e adotada para apresentar e conduzir gestores/executivos à área da Consultoria, assim como orientar consultores já em exercício na profissão. E que da mesma forma que a Consultoria, a essência do Coaching é o aconselhamento, a orientação.

Daí, concluímos, em conjunto, que:

O que faz o Coach de Consultores?

Orienta o cliente- executivos em transição-, para o projeto de sua 2ª carreira, a conversão planejada do mundo corporativo para o da Consultoria.

Também requisitado para ajudar/orientar o trabalho de uma Consultoria em andamento.

Em geral- deveria ser sempre-, é um Consultor independente, com ampla experiência, competência testada e comprovada e dedicação exclusiva.

Lembrou-se que cada cliente tem peculiaridades únicas e será sempre temerário generalizar-se e aplicar soluções "receitas de bolo", para todo e qualquer executivo que é sempre único, no tempo, no espaço e em suas circunstâncias. Não há "tamanho único" e sim diretrizes. Assim como,"não há doenças" e sim doentes. Portanto, apreciável que se dê o coaching sob encomenda!

O que o executivo tem para "aprender" com o Coach de consultores, que ainda não tenha aprendido na faculdade, em sua vida profissional?

A que cabia e cabe a ele executivo, a qualquer momento, programar sua própria rota, seu especial caminho. O Coach irá iniciá-lo na autogestão do trabalho, prover-se da competência, antes corporativa, para agora em consultoria, ajudar a materializar os serviços intangíveis que são, indicar novas formas de trabalho e comunicação...e a "vender e a cobrar" pelo seu conhecimento e tempo.

Ademais, desvendar com o executivo um mundo novo, no qual poderá aplicar seus ativos, conhecimentos e habilidades, adquiridos ao longo de décadas de trabalho, e planejarem- coach e cliente, arquitetos que são- a nova carreira, sem estresses, afobação e insegurança, percebendo, assim, o cliente que para ele nem todas as ruas serão ladeiras.

Qual o produto final que o Coach de Consultores entrega a seu cliente?

O coaching é de responsabilidade de ambos- coach e executivo. Afinal, tão importante quanto planejar o que fazer no feriado, nas férias, é saber o que se quer fazer da vida, por quanto tempo, de que forma... Eleger e ajustar as metas, tempo para cumpri-las... Hoje, com a prorrogação, viveremos até os 85/90 anos, precisamos decidir o que faremos nesse magnífico saldo. Enfim, o produto final é o ingresso de forma profissional e prazerosa na Consultoria.

Por que o mercado ainda vê o trabalho do Coach como algo "caro", ou que somente executivos que coroam o organograma e/ou Consultor podem pagar?

As suas vantagens são cada vez mais reconhecidas e certamente mais valorizadas. Além disso, mais importante que o valor de um serviço é se ele é bom ou mau, se teve ou não resultados positivos e qual o custo benefício apresentado. No mais das vezes, os ganhos são inestimáveis. Ressaltamos que, na fixação dos honorários, os Consultores, tal e qual o Coaches, consideram as horas não presenciais e os seus próprios investimentos na atividade.

Muitos casos de sucesso?

Certamente. E alguns insucessos também. A Consultoria individual, o Coaching, tal como a Medicina, ainda não é uma ciência exata e racional. Aliás, a intuição, em nossa experiência, a geração de metas e a obstinação, sempre foram fundamentais para os casos de bons êxitos, principalmente, quando casam o pessoal, o familiar, com o profissional.

Com maestria, encerraram, conceituando, mais do que por consenso, porque por unanimidade, que o comprometimento ético e a confidencialidade são requisitos básicos no exercício de qualquer Consultoria. O boca a boca só cabe ao cliente.

*Luiz Affonso Romano, Consultor há 40 anos, Coach de Consultores e Professor do Curso de Desenvolvimento de Consultores

Reestruturando a Cadeia de Abastecimento para incrementar a lucratividade

As expectativas dos clientes estão explodindo. Atualmente, quase todos desejam produtos customizados, da forma adequada e com os serviços de conveniência. Muitos "comerciantes" via Internet têm entendido esta demanda e prometem conveniência de acesso a seus produtos. Mas, como compradores via Web descobriram, a experiência atual de entrega geralmente decepciona, destruindo o valor para o cliente neste processo.
Os clientes estão ganhando recursos para descrever exatamente o que querem, e os fabricantes podem entregar os produtos sem atraso. O catalisador desta mudança é o painel de escolha, uma ferramente interativa que permite aos clientes projetar seu próprio produto escolhendo um conjunto de componentes e opções de serviços. As escolhas dos clientes são informadas ao fabricante que as replica para seus fornecedores, montagem e entrega.
Este é o novo desafio crítico que qualquer negócio pode estar experimentando: como criar uma rede de operações que atenda a estas necessidades dos clientes. Este processo de escolha pelo cliente e a capacidade de atendimento devem ser rápidos e flexíveis o bastante para responder ao ritmo do mercado, e incluirem valor ao serviço através da eficácia e de custos eficientes.
As Redes de Valor apresentam um novo projeto de negócio - projetam a entrega com novos e únicos níveis de serviço e produtos customizados aos clientes. As Redes de Valor integram o entendimento essencial das necessidades dos clientes com suporte e entrega conforme prometido. As Redes de Valor são forças motrizes, digitais, colaborativas e ágeis que incrementam a lucratividade. Estas iniciam com a captura das informações importantes para os diferentes clientes e atividades de produção e distribuição possíveis através da unificação do fluxo da informação.

O poder das Redes de Valor
Uma Rede de Valor é um projeto de negócio que utiliza conceitos avançados de Cadeia de Abastecimento com o objetivo de atingir tanto a satisfação dos clientes quanto a lucratividade da empresa. É um sistema flexível e ágil que está alinhado e orientado pelos mecanismos de escolha do cliente.
Uma Rede de Valor não é uma conjuntura de Cadeia de Abastecimento. Não trata apenas de suprimentos, mas, também, de criação de valor para os clientes, a empresa e os fornecedores. Não é uma cadeia sequencial rígida. Pelo contrário, é dinâmica, uma rede de alta performance de parceria entre clientes e fornecedores no fluxo de informação.
O modelo tradicional de cadeia de abastecimento manufatura os produtos e os empurra através dos canais de distribuição com a expectativa de que alguém irá comprá-los. Em contraste, uma Rede de Valor começa pelo cliente, permitindo que ele auto projete seu produto e monte-o para atender a demanda atual. Mesmo considerando o sistema de "puxar" pela demanda, discutido há anos pelos "gurus", a realidade é que muitas empresas ainda mantém fortemente o sistema de "empurrar a produção" e cadeias de abastecimento sequenciais.

Previsão de demanda

Fornecedor

Recebimento

Manufatura

Estoque na planta

Estoque do distribuidor

Canal de vendas

Entrega do produto

Cliente

Cadeia de Abastecimento Tradicional.

A "velha" Cadeia de Abastecimento é limitada, e seus objetivos primários estão baseados na eficiência de custo a um serviço "aceitável". É muito trabalhoso otimizar esta meta com uma variedade de restrições, que está estruturada sobre um relacionamento convencional (ou até antagônico) entre cliente e fornecedor. Uma Rede de Valor, por outro lado, é ampla. Ela busca soluções através das velhas restrições. É uma nova forma de projetar os negócios que nivelam as operações e escolhas dos clientes, orientando para uma vantagem competitiva.
Uma Cadeia de Abastecimento Tradicional é projetada para atender as demandas dos clientes com uma linha de produtos fixa, relativamente padronizada, do tipo "tamanho único", e nivela serviço para a média dos clientes. Uma Rede de Valor considera cada cliente como único. Permite aos clientes escolherem os atributos dos produtos/serviços de maior valor. Fabricação, entrega e serviços associados são diferenciados para atender às necessidades de cada cliente - e então trazem a lucratividade, como consequência.
Em um projeto tradicional de Cadeia de Abastecimento, o fluxo de materiais é lento e sequencial. A informação movimenta-se e, em alguns momentos, até no sentido contrário ao do fluxo de materiais. Como resultado, a demanda e a oferta raramente coincidem. Inventários são acumulados ao longo da Cadeia de Abastecimento como pulmões, os quais protegem as falhas de suprimentos e as previsões de vendas raramente são acuradas. O capital de giro e os custos de inventário corroem os lucros. O pessoal de vendas está sempre desculpando-se pelo longo tempo em atender a um pedido.

Fornecedores

Enpresa

Fornecedores

Enpresa

Clientes

Enpresa

Fornecedores

Enpresa

Fornecedores

Rede de Valor.

Em contraste, uma Rede de Valor, forma-se ao redor de seus clientes, os quais estão no centro. Esta recebe suas reais escolhas em tempo real e então transmite-as digitalmente para os demais integrantes da rede. O caminho da informação e o fluxo de materiais estão alinhados com as necessidades e prioridades distintas dos clientes. O relacionamento cliente-fornecedor é simbiótico, interativo e propicia o aumento do valor.
A empresa (ou unidade de negócio), criando a Rede de Valor, é um anel em torno do cliente. Ela controla os pontos de contato do cliente acessando as informações dos clientes, administrando o relacionamento e gerenciando a satisfação através do suporte digitalmente integrado. Ao mesmo tempo, este gerencia sua rede de fornecedores para assegurar o atendimento rápido e a um custo eficiente.
O círculo da Rede de Valor representa a constelação dos fornecedores que desempenham alguns ou todas as fontes, montagens e atividades de entrega. Eles podem estar conectados diretamente aos clientes e fornecer produtos e serviços diretamente.

Cadeia de Abastecimento Tradicional	Nova Rede de Valor
"Tamanho Único"	Customizado
Sequencial	Colaborativo e Sistêmico
Rígido e inflexível	Ágil e Flexível
Lento e Estático	Fluxo Rápido
Analógico	Digital

Reinaldo A. Moura

Logística na Prática - Manual do Depto de Compras

De uma maneira geral, o Departamento de Compras é sempre visto com desconfiança por todos. É sempre motivo de piadinhas como "Atrás de uma bola vem sempre um comprador", fazendo alusão a propaganda da campanha contra acidentes no trânsito que dizia "Motorista cuidado - Atrás de uma bola vem sempre uma criança".
Se o Departamento de Compras ganhou esta fama, é porque motivos tiveram e porque sempre existiram maus profissionais, como aliás existem em todos os setores.
É preciso que os bons profissionais comecem a fazer a sua parte para que o Brasil perca esta fama do "País do jeitinho". Afinal estamos em plena era da globalização, onde os novos parceiros, fornecedores e clientes podem surgir de qualquer parte do mundo e temos que ter nossas empresas preparadas para isto, pois com certeza se não estivermos perderemos uma grande chance, o que poderá não repetir tão cedo ou nunca mais.
Foi pensando nisto que resolvi fazer o artigo "Manual do Departamento de Compras". Nele o profissional de Compras achará tudo que precisa para trabalhar bem e inibir/aniquilar a presença de maus profissionais. Tenho bastante experiência nisto, pois liderei por muitos anos uma grande equipe de Compras, que era responsável por comprar todos os materiais, para dez fábricas de um importante grupo industrial.
Abaixo todos os tópicos do manual, com as devidas explicações:

• Para formar um Departamento de Compras, dê preferência em contratar profissionais sem muita experiência que são mais motivados a aprender e serem moldados ao seu sistema ou que tenham experiência, mas que estejam dispostos a mudar seu modo/sistema de trabalhar, pois acontece muito no mercado de ter profissionais experientes que trazem consigo muitos "vícios" pelo sistema que utilizavam. Isto poderá provocar dificuldades em adequá-los ao seu sistema/padrão de trabalho. Quando isto acontece, você ouve falar muito "Eu sempre fiz deste jeito e deu certo";
• Divida seu Depto de Compras por grupo de materiais e não por empresas. Se dividir por empresas, 2 ou mais compradores poderão estar comprando numa mesma ocasião os mesmos materiais. Com a divisão por empresa perdem barganha para negociar um melhor desconto pelo pacote geral (para todas as empresas), mesmo que a Nota Fiscal saia uma para cada empresa. Fora isto, ganha tempo, já que um comprador poderá atender todas as empresas com um único processo de compras;
• Procure treinar cada comprador para que seja responsável por grupos de materias mais homogêneos e assim os farão especialistas. Por exemplo, um poderá cuidar de grupos de materiais elétricos, eletro-eletrônicos, fios/cabos, instrumentos de medição, etc.; outro com grupos de chapas, perfilados/tarugos, telas/grades, metais não-ferrosos, tubos, etc.; outro com grupos de correias em v, correias/esteiras transportadoras/elevadoras, borrachas em geral, etc.; outro com grupos de materiais de limpeza, materiais de escritório, veículos/peças, etc.; e assim por diante;
• De tempo em tempo, faça rodízio dos grupos para que todos os compradores saibam comprar de tudo. Isto ajudará a ter uma equipe polivalente, a cobrir férias de cada comprador sem dificuldades e principalmente de controlar melhor se não está havendo algum tipo de "favorecimento" por parte do comprador a algum fornecedor. É mais difícil um fornecedor fazer esquema com vários compradores;
• De preferência em deixar todos os compradores juntos em uma mesma sala ou espaço amplo. É importante esta integração, pois é normal trocarem idéias, experiências e cooperação o tempo todo. Também cria uma união e solidariedade no grupo;
• Oriente-os para que tenham conhecimento pleno sobre a empresa que trabalham, como normas internas, procedimentos, posturas, valores e filosofia de trabalho. Como representantes da empresa, é importante saberem isto;
• Oriente-os para que tenham uma boa e objetiva linguagem, boa apresentação pessoal, transparência na conduta e nas atitudes com os fornecedores e para que não criem nenhum tipo de intimidade com os fornecedores, por mais contato que façam;
• Crie um arquivo de catálogos, literatura técnica, especificações e medidas de chapas, perfilados e tarugos, etc., para que sirva de subsídio para sua equipe consultar e para informar sempre que necessário aos usuários finais (requisitantes dos pedidos de compra);
• Tenha uma política de salários e benefícios justa e compatível com a função e responsabilidades, que aliás é muito estressante. O comprador valorizado com certeza "vestirá mais a camisa da empresa" e terá condições de trabalhar mais concentrado nas suas atividades. Tem muitas empresas que exploram seus compradores e valorizam seus vendedores. É um grande erro, pois o Departamento de Compras pode ser tão ou mais importante que o Departamento de Vendas, mas isto já seria assunto para outro artigo;
• Faça um trabalho sério de cadastramento de novos fornecedores para o seu grupo de fornecedores consultados. Procure conhecer a empresa em geral, como passado, proprietários, linha de produtos que comercializa, etc. Cuidado com empresas de linha de produtos muito genérica, pois quem diz que conhece muito, geralmente conhece um pouco de cada coisa. Empresas especializadas em determinados grupos de produtos são mais confiáveis e poderão lhe atender melhor. Tem muitas empresas que tem vários nomes, mas que no fundo é uma só. Fique atento, pois em um processo de compra, poderá ter 3 consultados, sendo que 2 são do mesmo grupo. Neste caso, um irá cotar mais caro para evidenciar o preço do outro;
• Sempre cote com pelo menos 3 (três) fornecedores cada processo. Se for um pacote de muitos itens, cote com pelo menos 5 (cinco) fornecedores. Quando são vários itens é difícil todos os fornecedores cotados terem tudo. Cotando com 5 diminui esta probabilidade. Isto ajuda a não dar um retrabalho de ter que fazer outra cotação para os itens não cotados;
• Nunca deixe os fornecedores saberem com quem estão concorrendo em cada processo. Isto poderá lhe dar dor de cabeça futura, pois podem de alguma maneira combinar algum tipo de divisão de atendimento;
• Procure codificar todos os materiais que compra, independente da empresa. Por exemplo, um martelo de cabo 30 cm terá que ter o mesmo código de material para todas as empresas. Isto facilitará para que sua cotação esteja certa e não gere um retrabalho, pois terá uma descrição completa com os dados necessários para identificação do material desejado. Se não tem padronização, poderá acontecer de cotar para uma empresa como "Martelo de cabo 30 cm", para outra como "Instrumento de bater prego" e para uma outra como "Martelete de marcineiro". O importante é que os fornecedores saibam o que você quer e a sua cotação não seja de duplo sentido. Um atendimento errado gera a devolução e aí quem pagará o frete de ida/volta e o custo do cancelamento da Nota Fiscal? Provavelmente não será o fornecedor, que alegará que atendeu certo;
• Padronize também as unidades de medidas (peça, kilo, lata, bombona, caixa, litro, etc.). Não pode pedir um mesmo material por peça para uma empresa e por kilo para outra;
• Procure padronizar junto aos requisitantes, meses próprios para compra de determinados grupos de materiais. Isto gerará pacotes maiores e assim terá maior poder de barganha na negociação. Por exemplo: Rolamentos compra em fevereiro, junho e outubro; e assim por diante. O que não puder esperar o mês da programação, compra-se num processo rápido mais urgente;
• Mantenha um sistema no seu micro (Rede), que cadastre sempre as condições de fechamento da última compra para cada código de material. Servirá de subsídio para negociar uma nova compra. Isto não é necessário para quem já tem o software de Compras, pois já tem esta função;
• Não precisa fazer novo processo de compra, caso o fornecedor esteja mantendo os mesmos preços para os mesmos materiais da última aquisição, bem como as demais condições comerciais (condição de pagamento, prazo de entrega, local de entrega, etc.);
• Para organizar as mesas dos compradores, que geralmente são lotadas com pilhas de processos, utilize capa plástica para cada processo e as etiquete com o número do processo. Isto ajuda muito ao comprador e também para outros acharem algum processo em caso de ausência do comprador;
• Oriente seu comprador para nunca falar ao fornecedor que precisa de determinado material com urgência, pois senão perderá todo o poder de negociação. Se o fornecedor sabe que precisa do(s) material(ais) com urgência ficará irredutível nas condições comerciais e sabe que você não poderá esperar mais tempo para fechar a compra;
• Oriente seu comprador para não aceitar convites dos fornecedores para almoço ou jantar de negócios, ou mesmo espontâneo (sem motivo aparente, só gentileza). Os vendedores começam falando de outros assuntos como futebol, carros, etc., mas devagar no meio da conversa vão indagando sutilmente sobre assuntos de trabalho e sem querer os compradores acabam falando coisas que não deveriam informar a ninguém de fora da empresa. Os vendedores são treinados para isto e acabam conseguindo informações valiosas, sem que o comprador perceba o que está fazendo;
• Quanto a brindes de final de ano distribuidos pelos fornecedores, não vejo mal em aceitar. Lógico que desde que não sejam objetos de muito valor, pois senão será motivo de desconfiança. Nenhum fornecedor vai dar objetos valiosos para todos os seus clientes. Para que tenha controle do que estão recebendo, peça a toda equipe que relacione individualmente os brindes recebidos e o nome da empresa que deu;
• Organize algum tipo de controle dos dados dos fornecedores com nome, telefone, fax, e-mail, endereço do site, nome(s) do(s) contato(s), linha de produtos, etc. Este controle pode ser por fichas ou pastas, físicas e/ou no micro (Rede Interna). O importante é que tenha o acesso fácil de todos. Aliás tudo em um Departamento de Compras tem que ser aberto a todos, pois todos utilizam. As informações não podem ser exclusivas de ninguém;
• De tempo em tempo (você determina o período) faça uma reunião com toda a equipe para trocarem idéias, experiências e principalmente informações. Poderá aproveitar estas reuniões para cobrar as pendências, avaliar o grupo e determinar metas. É importante dar um feedback a todos sobre a performance do grupo ou de cada um. Tem muito gerente ou chefe que em geral, só cobra e nunca elogia a sua equipe, pois acham (erradamente) que elogios podem "estragar" o funcionário. Pelo contrário o elogio é uma forma de estímulo. Está provado por várias pesquisas, que um funcionário não se mantém no emprego só pelo salário e benefícios, mas sim principalmente pelo ambiente e reconhecimento que tem junto aos colegas e superiores;
• Para ganhar a confiança dos seus compradores tem que mostrar que conhece a fundo o assunto (isto eles irão descobrir com o tempo e não adianta querer impor com palavras ou pelo nível hierárquico) e seja/haja naturalmente, sendo verdadeiro sempre. Tem muito chefe/gerente que em reuniões com superiores fala "Eu fiz", "Eu aconteci", etc. e quando é alguma coisa negativa fala "Fulano que fez", "Eu não sabia disto", "Eu desconhecia este fato". Tem que falar sempre "Nós fizemos", não importa se foi bom ou ruim, é um trabalho em equipe e não de pessoas isoladas. Falar que desconhece o assunto ou que não sabia, não ameniza em nada a situação destes chefes/gerentes junto aos seus superiores, pois mostra que em seu departamento não sabe de nada que acontece, ou seja, é uma bagunça;
• Faça uma planilha de cotação de preços (no micro ou imprimida/formulário) completa e padronizada, onde tenha espaço para a descrição dos materiais, colunas dos fornecedores para lançamento dos seus dados e preços, espaço para condição de pagamento, impostos, prazo de entrega, observações, etc.;
• Dê certas autonomias para sua equipe baseada em valores. Não centralize muito as decisões na chefia/gerência, pois acumulará processos e gerarão demoras no atendimento. Tem outras maneiras de supervisionar o serviço de negociação e fechamento dos processos sem centralizar todas as decisões;
• Sempre que tiver/surgir oportunidades faça com que seus compradores façam cursos, pois é necessário em todas as funções aprender mais ou simplesmente atualizar os conhecimentos;
• Crie contratos junto a grandes fornecedores ou fornecedores únicos (aqueles em que tem que ser deles a peça/equipamento) para que durante 1 ou 2 anos mantenha fixos os preços e demais condições comerciais de toda a sua linha, ou que até reajuste mais seguindo determinados índices pré-estabelecidos e acordados. Isto facilitará o processo de compra;
• Ao fazer a cotação de materiais especiais, informe sempre aos fornecedores que precisará que forneçam Certificados de Qualidade, Certificados de Ensaios Químicos, etc. Inclusive deverá ser colocado também como observação no "Pedido de Compra" ou "Autorização de Fornecimento";
• Para a cotação de materiais especiais ou conforme desenho, informe sempre aos fornecedores que o seu engenheiro ou técnico do Depto de Controle de Qualidade, irá fazer inspeções durante a confecção dos mesmos e também dará a aprovação final, antes da entrega. Isto evitará que um material feito especialmente para sua empresa, chegue errado para o usuário/requisitante final;
• Existem muitas negociações de pacotes de altos valores que os fornecedores gostam de fazer pessoalmente, devido a importância para a empresa em caso de fechamento. O vendedor costuma vir acompanhado do seu gerente, diretor ou até mesmo de um dos sócios. Nestes casos procure participar, pois duas pessoas negociam melhor. Isto por causa de vários fatores, como mais experiência de um, para não deixar passar nenhum detalhe sem ser falado, por às vezes precisar de um tempo para pensar enquanto o outro fala de outro aspecto, etc.;
• Calcule o Tempo de Ressuprimento (Tempo de Compra + Tempo de Transporte) para cada empresa requisitante, dividindo de acordo com o grupo de materiais. Isto ajudará ao usuário para que possa saber em quanto tempo terá o produto/material requisitado e também servirá para que depois não fique cobrando/apressando o Depto de Compras, pois saberá que é preciso um tempo médio para cada processo de compra;
• Nunca pressione seus compradores para fecharem depressa um determinado pacote, pois isto pode gerar erros e é um trabalho de muitos detalhes e atenção. Geralmente o requisitante/usuário demora para fazer o pedido, o gerente de Materiais demora para passar para Compras, sabem que Compras necessita um período para o processo de compra e que precisa um período de transporte até o local de uso, mas mesmo assim cobram agilidade no atendimento como se tivessem passado a requisição há 3 meses. Sempre sobra para o Depto de Compras que é a parte final do processo, mas não deixe que isto atrapalhe/prejudique o seu trabalho, absorvendo culpas que não tem;
• Não consulte fornecedores para um novo processo de compras, que estejam tendo problemas para atender pedidos já colocados. Pode ser problema de preço, prazo de entrega, impostos, etc. Para isto, consulte sempre seu Depto de Follow-up;
• Os fornecedores que não agirem ou cumprirem os pedidos de acordo com o fechamento e não quiserem fazer os acertos ou correções, os que tentarem subornar seu(s) comprador(res) ou mesmo que estão tendo algum tipo de problema sério no mercado, deverão ser excluídos como fornecedores e colocados em uma "Lista Negra". Neste caso, é importante que o mesmo saiba que está na "Lista Negra" e por quais motivos. Um fornecedor da "Lista Negra" poderá sair da mesma e voltar a ser consultado, desde que resolva ou acabe com os motivos que o fizeram entrar nesta lista;
• De vez em quando faça um tipo de "auditoria surpresa" em um processo de compras e veja como foi conduzido pelo seu comprador, se os documentos estão anexados conforme padrão, etc. Se achar necessário, ligue para os fornecedores participantes e cheque as condições ofertadas e negociadas, principalmente com quem perdeu. É importante fazer este cruzamento de informações.

Estes são aspectos que julgo importante pela minha experiência e que poderão ajudar você a formar ou melhorar seu Departamento de Compras.
Hoje em dia com as compras podendo ser também pela Internet ganhamos uma nova ferramenta, mas os princípios de Compras não se alteraram e seguem este Manual de Compras.


Marcos Valle Verlangieri

A FUNÇÃO COMPRAS COMO POTENCIAL FONTE DE COMPETITIVIDADE

"As empresas deveriam comprar para vender e não somente com foco em produzir".
Notar a real importância da função Compras como potencial fonte de competitividade, é fundamental para a empresa que deseja estar participando eficazmente de seu mercado no presente e no futuro.
Considerando a totalidade do valor econômico de seu produto, as Compras devem ser devidamente focadas dentro de sua estratégia de competitividade, considerando o real peso do que está a montante dela.
Na estrutura de custos de uma empresa, economizar 5% na função Compras pode representar um acréscimo de até 30% do resultado líquido, de acordo com o segmento (e de acordo com a margem de contribuição do produto).
Para uma indústria de bens de consumo, por exemplo: comparativamente, um esforço de 5% em Compras equivale a economizar em torno de 15% com gastos gerais administrativos ou em até 20% com gastos de mão-de-obra produtiva.
Ainda hoje se foca a produtividade interna da empresa como principal fonte de ganhos econômicos. Mesmo organizações que levaram à exaustão seus processos produtivos e administrativos ainda permanecem com grande atenção nessas áreas.
No entanto, existem sérias razões para integrar a função de Compras na concepção da competitividade.
Na Nova Economia, ser competitivo não é, predominantemente, somente uma questão de preço dos produtos no ponto de venda. São fatores tão importantes quanto preço e serviços agregados ao produto: a capacidade de diferenciação dos produtos e a velocidade em que ocorre a inovação.
Avanços decisivos em qualidade e novos meios de comercialização também são fatores mais percebidos hoje do que no passado.
Mesmo nos setores de "commodities" básicas, o achatamento de preço exigido pelo mercado contribui para colocar para a função Compras, a missão de manter ou, até mesmo, restaurar a margem de rentabilidade.
Uma empresa que busca melhorar sua performance de mercado tem na sua cadeia de fornecimento, um importante aliado que pode favorecer, acelerar ou, ao contrário, vir a representar obstáculos ao sucesso de sua estratégia.
Nos setores de consumo (alimentos, bebidas e cosméticos, por exemplo), criatividade e inovação tecnológica têm sido bastante usados para trazer maior competitividade às empresas.
Recentemente, atendendo um novo projeto para uma grande indústria multinacional do mercado de consumo, que encontrava-se em franca renovação de seus processos produtivos, pudemos colocar em prática duas interessantes oportunidades que trouxeram resultados econômicos positivos não só para a empresa em si mas para outras empresas participantes de seu "supply chain":

• Ao reduzir de cinco para dois fornecedores de potes plásticos para seus produtos (e não somente um, por motivo de atender seu "footprint industrial", cujas fábricas estão instaladas em várias regiões do País), o investimento previsto para as novas máquinas de enchimento automático dos potes foi dividido entre os dois fornecedores escolhidos. A empresa não deixou de participar ativamente na concepção técnica dos equipamentos, e após um período pré-definido adquirirá esses ativos por valores residuais, dentro de acordo também previamente definido.

• O abastecimento de garrafas plásticas para determinado tipo de produto ocupava um enorme armazém de embalagens, e se constituía em um fluxo de suprimento com perdas na ordem de 0,8%. Durante as negociações para a nova fábrica, surgiu a oportunidade de trazer a fase final de produção das garrafas vazias (injeção por sopro) para dentro da planta de produção, poucos metros antes da máquina de enchimento das garrafas. A empresa passou a comprar as garrafas em sua linha de "envase", após terem sido devidamente enchidas, sendo que o controle de qualidade do fornecedor passou a ser feito na esteira de transporte entre a máquina de sopro de garrafas e a máquina de enchimento das mesmas.

Ambos contratos, de longo prazo e prevendo aumento de volumes a serem fornecidos, foram vantajosos também para os provedores, que assim passam a crescer junto ao negócio de seu cliente (Cliente? Parceiro parece ser o termo mais adequado...).

Estratégia Efetiva de Suprimentos
A visão de concentrar as Compras em poucos fornecedores, buscando sua otimização em termos de preço e serviço, deve ser expandida para a concepção de efetiva estratégia de suprimentos como importante alavanca para a competitividade da empresa.
Fornecedor e Cliente devem buscar mais do que somente boas negociações econômicas para ambos. Os fornecedores podem trazer para seu cliente reais vantagens e diferenciação, como:

• A flexibilização da produção
• Entregas "just-in-time"
• Oportunidades de controle e gestão de estoques
• Modalidade de fornecimento por consignação dos insumos
• A redução do tempo de desenvolvimento de produtos
• A exclusividade no fornecimento de certos produtos

A direção de Compras deve ter um ponto de vista realista em relação às possibilidades de se obter uma ou mais dessas vantagens.
Na fase de definição da estratégia, deve-se considerar a evolução dos recursos e organização interna da empresa, visando tornar a parceria com o mercado provedor realmente mais eficaz.
Deve-se considerar as possibilidades para subcontratações amplas, concentrando-se sobre os elos da cadeia onde o valor acrescido possa ser diferenciado.
Visando tornar-se cada vez mais competitiva, a empresa tende a se concentrar em suas competências essenciais e externalizar o restante. Nos últimos anos, as empresas têm usado o recurso de "outsourcing" de uma forma mais ampliada e na maioria dos casos têm obtido ótimos resultados.
Enquanto no passado os contratos "terceirizados" eram restritos às atividades de restaurante, informática e segurança patrimonial, hoje, vemos um mercado de serviços suficientemente maduro para atender as funções de "procurement", contabilidade, almoxarifado, projetos "turn-key", manutenção e administração de recursos humanos.

Distorções na função Compras
Pode-se observar as distorções ou disfunções que as Compras ainda sofrem, devido aos seu posicionamento estratégico inadequado em algumas empresas, infelizmente não poucas. As mais freqüentes são:

• Visão da função Compras orientada para ganhos de preço, em detrimento das outras dimensões de custo e de serviço.

Exemplificando, não é suficiente ter obtido um ótimo contrato de aluguel de tanques de um terminal marítimo, se a tributação naquele local é mais alta, ou a produtividade daquela área portuária é baixa. A reflexão sobre as Compras deve levar em conta a cadeia de valor como um todo: no caso das matérias-primas, o transporte, a estocagem, o comportamento no processo de fabricação e os controles de qualidade são importantíssimos para todo o negócio comercial da empresa.

• Responsabilidade pelas compras muito dispersa pela empresa,

...levando a uma perda do efeito volume, o que limita a eficácia das negociações, além de promover uma diversidade técnica e de qualidade dos processos produtivos, dentro da mesma empresa. É, por exemplo, o caso de plantas industriais e centros de distribuição de um mesmo grupo, que compram separadamente os materiais e serviços. Os departamentos de Compras acham-se reduzidos ao nível de regularizadores dos pedidos passados pelos outros departamentos da empresa, sem possibilidade de contribuir para um verdadeiro valor acrescido.

• Confusão entre Compras e Aprovisionamento.

Entende-se pela Compra, o processo que busca condições de custo (e não somente de preço) e de serviço de uma despesa, quer se trate de um gasto ou de um investimento. Quanto ao Aprovisionamento, trata-se do processo pelo qual um dado bem ou serviço é encaminhado fisicamente para a empresa, em geral sob condições de um contrato ou de um acordo pré-existente.
Ao confundir estes dois processos, corre-se o risco de se perder escala junto aos provedores, visto que se aumenta o número de compras em pequenas quantidades realizadas sem maior visão de negócio, geradas devido a necessidades pontuais e sem busca por uma otimização global.

Falta de informações de gestão adequadas.
É o caso quando as informações tornadas disponíveis são somente de natureza financeira ou administrativa, servindo apenas à finalidade de análise requerida pela função Compras. Os indicadores de performance costumam enxergar a empresa de frente para trás, por exemplo: volume de compras por fornecedor/ família de compras, conta de suprimentos por comprador, velocidade de realização de um pedido de compra, peso da empresa junto a seus fornecedores, etc.

Conclusão
Em muitos casos, pela falta de definição funcional do bem ou do serviço a ser comprado, toda a responsabilidade da expressão das necessidades é deixada para os serviços técnicos e para os usuários, privando, assim, o processo de Compras de toda sua capacidade de arbitragem, limitando sua eficácia e impossibilitando soluções alternativas mais adequadas.
As organizações que desejam otimizar o potencial de contribuição de sua função Compras para que seus resultados de negócios sejam realmente muito positivos, devem basear seus esforços no conceito de Transversalidade, tendo os Compradores como Agentes de Contribuição na Cadeia Operativa.
O conceito é integrar naturalmente a função Compras à montante, ou seja, evoluindo no vetor "cliente–fornecedor" para o posto de "contribuidores", atuando diretamente sobre os potenciais de ganhos transversais comuns.
Com efeito, a experiência mostra as vantagens em integrar a função Compras na definição das necessidades do negócio, desde a sua fase de concepção, permitindo, assim, ganhos quantitativos de mais de 20% no valor da cadeia operativa, e ganhos intangíveis de enorme valor agregado para seus clientes.

Rafael Herrera