Este artigo apresenta à comunidade de gerenciamento de projetos os resultados obtidos pela MRS Logística S/A utilizando a ferramenta OPM3® do PMI. Uma referência para o monitoramento da maturidade da companhia no que tange os princípios de gestão de projetos, programa e portfólio.A MRS Logística S/A é uma concessionária que controla, opera e monitora a Malha Sudeste da Rede Ferroviária Federal. A empresa atua no mercado de transporte ferroviário de carga desde 1º/12/1996, quando foi constituída, interligando os estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e São Paulo.São 1.674 Km de malha - trilhos que facilitam o processo de transporte e distribuição de cargas numa região que concentra aproximadamente 65% do produto interno bruto do Brasil e estão instalados os maiores complexos industriais do país. Pela malha da MRS também é possível alcançar os portos do Rio, de Sepetiba e de Santos (o mais importante da América Latina).O foco das atividades da MRS está no transporte ferroviário de cargas gerais: minérios, produtos siderúrgicos, cimento, bauxita, produtos agrícolas, coque de petróleo e contêineres.No âmbito do gerenciamento de projetos, a MRS possui um Escritório Estratégico de Projetos desde julho de 2004. Ligado à Gerência Corporativa de Direcionamento Estratégico (ver organograma da figura 1), o Escritório Estratégico de Projetos atua como um facilitador no gerenciamento de projetos em toda a companhia, propiciando aos líderes de projetos e programas da empresa padrões e métodos de gestão de projetos, sistemas e ferramentas, além de capacitações e a promoção de eventos visando a disseminação e o fortalecimento dos conceitos de gerenciamento de projetos na empresa. Além disso, o Escritório Estratégico de Projetos também atua na Gestão de Portfólio, formando o elo entre os líderes de projetos e os executivos da companhia, buscando o alinhamento dos projetos e programas em andamento com os objetivos estratégicos da empresa – ligação com o BSC (balanced scorecard).Além disso, na estrutura da Gerência Corporativa de Direcionamento Estratégico, existem dois PO’s (Escritórios Operacionais de Gerenciamento de Projetos), que têm por objetivo acompanhar a execução dos projetos ativos na cia., apoiar os líderes dos projetos durante a execução (fornecendo coaching no aspecto da gestão do projeto) e efetuar controles destes projetos. Os PO’s trabalham por carteira onde cada um acompanha um conjunto de projetos de determinadas áreas.O Modelo OPM3®:O modelo OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model), lançado em 2004 pelo PMI, permite que a organização meça seu nível de maturidade a partir das boas práticas reconhecidas que estão sendo aplicadas na organização. O modelo pode ser comparado a um globo, onde a organização pode se deslocar para um ponto qualquer do globo sem que tenha que atravessá-lo por completo. Para isto, basta à organização definir os seguintes aspectos:Onde ela está?Onde se quer chegar?Como fazer para alcançar o destino almejado?Aplicação do Modelo OPM3® na MRS: Antes de aplicar o OPM3® , a empresa avaliou alguns modelos de maturidade existentes no mercado, para averiguar qual deles seria o mais propício para tal finalidade. “Optamos pelo modelo OPM3® principalmente pelo fato de nossa Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos (MMGP) ser baseada nas melhores práticas do PMI, além das flexibilidades que o modelo proporciona”, enfatiza Rafael Zanon, coordenador do Escritório Operacional de Projetos (Project Office) da MRS.“A aplicação do OPM3® além de nos auxiliar a mensurar nossa evolução no campo do gerenciamento de projetos como um todo, permitiu que pudéssemos também, monitorar o retorno do nosso esforço, bem como servir de direcionador para que pudéssemos priorizar e ‘atacar’, de forma estruturada e planejada, boas práticas consideradas pela companhia, como fundamentais para o alcance do sucesso no gerenciamento de projetos”, afirma Joaquim Vianna, gerente corporativo de Direcionamento Estratégico.A aplicação do modelo, coordenada pelo Escritório Estratégico de Projetos, contou com a participação de profissionais de projetos de diversas áreas da empresa (Líderes de Projetos, membros do Escritório de Projetos entre outros), para chegar a um resultado consistente e bem abrangente sobre a maturidade da MRS.A primeira aplicação do modelo OPM3® foi realizada em julho de 2006, quando foi alcançado o percentual de 31% de maturidade naquela ocasião, conforme apresentado na figura 2.Mediante este resultado, o Escritório Estratégico de Projetos selecionou um conjunto de boas práticas não existentes na companhia e priorizou ações voltadas ao alcance delas. Estas boas práticas foram selecionadas a partir de um conjunto de necessidades da empresa no âmbito do gerenciamento de projetos, programas e portfólio:Estes pontos estavam relacionados a:Padronização de Programa; Padronização de Portfólio; Aplicação de Portfólio; Controle do Projeto; Controle do Portfólio. No decorrer de 2006, e prosseguindo em 2007, foram estabelecidos planos de ação visando o alcance das boas práticas selecionadas como prioritárias para a MRS, objetivando em um primeiro momento o atendimento de necessidades da organização, e conseqüentemente um alcance de um percentual maior de maturidade em gerenciamento de projetos.Naquele período, a MRS avançou com a implementação da gestão de portfólio (padronização, aplicação e controle), gestão de programas (padronização) e com um aprimoramento nos controles aplicados no gerenciamento de projetos.Comentários:A aplicação de modelos, como o OPM3, demonstra em que grau de maturidade uma organização se encontra. Grandes organizações no Brasil e no mundo vêm aplicando diversos modelos para medir e direcionar os esforços voltados à gestão de projetos.A MRS Logística S/A é uma das empresas brasileiras que vem se destacando no âmbito do gerenciamento de projetos, seja pelas práticas implementadas, seja pela evolução reconhecida pela própria organização e mercado neste quesito.A evolução do gerenciamento de projetos na MRS, que ocorreu de forma estruturada e seguindo um passo-a-passo planejado, foi fator fundamental para que percentuais significativos como estes fossem alcançados nas primeira avaliações de maturidade às quais a empresa se submeteu.A MRS espera agora manter os resultados obtidos e trabalhar em alguns pontos visando o alcance de algumas boas práticas do modelo ainda não conquistadas, que são necessárias para a empresa. Segundo Vianna, a aplicação do modelo OPM3® tornou-se uma atividade rotineira na empresa, onde o mesmo será reaplicado anualmente para que este termômetro (maturidade em Gerenciamento de Projetos) possa ser de fato medido e acompanhado.Lincoln Moralles, Coordenador do Escritório Estratégico de Projetos (Project Management Office) enfatiza que o trabalho será árduo e desafiador para manter pela frente este nível de maturidade em gerenciamento de projeto na empresa nas próximas avaliações. “Além de manter este percentual de boas práticas, temos pretensão de aumentar a maturidade em alguns pontos de acordo com as necessidades da empresa, principalmente na gestão de programas e portfólio, que são os pilares do modelo OPM3 que a MRS ainda tem mais a desenvolver.
Rafael Beteli Silva Zanon
Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Machado Sobrinho - Juiz de Fora - MG.
segunda-feira, 31 de agosto de 2009
segunda-feira, 24 de agosto de 2009
Surgimento da Navegação de Cabotagem no Brasil
A cabotagem é denominada como transporte marítimo realizado entre dois portos da costa de um mesmo país ou entre um porto costeiro e um fluvial. Caso a navegação ocorra entre dois portos fluviais, então não é considerada cabotagem e sim navegação interior. Existe ainda o termo “cabotagem internacional”, o qual é utilizado freqüentemente para designar a navegação costeira envolvendo dois ou mais países. O transporte de cabotagem foi muito utilizado na década de 30 no transporte de carga a granel, sendo o principal modal de transporte utilizado quando as malhas ferroviárias e rodoviárias apresentavam condições precárias para o transporte. Após a eleição do Presidente da República Washington Luiz, cujo slogan da campanha era “Governar é construir estradas”, os investimentos foram direcionados para pavimentação de vias, construção de estradas e manutenção da malha rodoviária. Nas décadas de 50 e 60, com a chegada das indústrias automobilísticas, a política de desenvolvimento adotada na época estava praticamente estabelecida para o modal rodoviário. Em decorrência, o modal aquaviário sofreu as conseqüências dessa política pela escassez de recursos e foi perdendo gradativamente espaço nesse cenário. Na tentativa de mudança desse cenário, foram criados alguns órgãos e comissões, tais como o Fundo da Marinha Mercante e a Superintendência Nacional da Marinha Mercante (Sunaman), que tinham como objetivo alavancar a construção naval no país, levantar recursos na infra-estrutura portuária, estabelecer linhas de navegação a serem cumpridas regularmente pelas empresas e adequar a frota de embarcações brasileira para atender a demanda interna que havia migrado do modal rodoviário. Tais medidas não apresentaram os resultados esperados devido ao grave processo inflacionário que o país apresentou, cujas conseqüências diretas foram a ineficiência dos portos e o encarecimento excessivo da construção naval brasileira. Desta maneira, foi inevitável que grande parte da carga fosse transportada pelo modal rodoviário. Restou somente para o segmento de cabotagem parte da carga de granéis líquidos e sólidos, que são de grandes volumes e baixo valor agregado. Em resultado, ocorreu a predominância do transporte rodoviário nas rotas de grandes distâncias, as quais deveriam ser típicas do transporte por cabotagem. Em 1979, ocorreu a segunda crise do petróleo na qual os países produtores do petróleo revisaram seus preços, dando início a um período de recessão mundial em contrapartida ao crescimento da economia brasileira. Nesta conjuntura, a matriz de transportes brasileira já estava consolidada com o modal rodoviário o qual encontrava-se operando em níveis elevados de frete usufruindo-se do diesel subsidiado. Ao final da década de 90, o aumento dos pedágios e a privatização das estradas contribuíram ainda mais para o aumento do frete rodoviário. Em 1990, algumas empresas iniciaram operações de transporte marítimo de contêineres por cabotagem na linha Santos – Manaus, na tentativa de viabilizar o modal aquaviário, que correspondia a 18,4% do total contra 56,0% do modal rodoviário. Diante do contexto dos níveis elevados do frete rodoviário, a alternativa pela cabotagem se mostrava propícia e oportuna, apesar dos problemas na infra-estrutura portuária. O fracasso veio imediatamente no início das operações, quando tomou posse o presidente Fernando Collor, que inviabilizou os investimentos portuários programados até então, através dos confiscos econômicos. Em 1999, em um contexto bem diferente do que ocorreu em 1990, com economia estabilizada e índices de inflação controlados, o país aparentemente retoma seu crescimento e possibilita uma nova investida no transporte marítimo por cabotagem, período oportuno em que surge a Mercosul Line, uma empresa brasileira que foi criada visando suprir esse novo mercado em plena expansão, principalmente no que tange à carga contêinerizada. Segundo especialistas, a cabotagem sem dúvida é considerada um modal muito promissor e o Brasil que é um país que apresenta aproximadamente 7.400 km de extensão de costa navegável, onde as principais cidades, os pólos industriais e os grandes centros consumidores concentram-se no litoral ou em cidades próximas a ele, o segmento de cabotagem surge como uma alternativa viável para compor a cadeia de suprimentos de diversos setores principalmente com o conceito porta-a-porta.
segunda-feira, 17 de agosto de 2009
A Logística do Marketing de Relacionamento
Vemos hoje dia no meio empresarial, esforços do marketing em se apoiar no relacionamento com cada cliente de maneira muito mais intensa do ocorria há uma década atrás. Essa abordagem, apesar de comum a algumas indústrias, é algo relativamente novo a outras. Tal realidade sustenta-se em fatores como:
• Concorrência acirrada: na guerra empresarial cada um tenta ao máximo aumentar seu market-share, buscando conquistar clientes dos concorrentes;
• Fluxo constante de negócios: para manter-se perene, a empresa busca fidelizar o cliente no intuito de tentar garantir um fluxo constante de negócios, minimizando as incertezas;
• Melhores vendas: com a fidelização e o conseqüente relacionamento, a empresa busca aumentar a quantidade e a qualidade de vendas (cross-selling e up-selling), baseando-se na experiência que tem com cliente;
• Crise: muitas empresas estão encontrando nos dias de hoje, em que parte do planeta passa por grande crise econômica, sustentação para seu negócio na base atual de cliente e no relacionamento existente, pois, através do marketing de relacionamento, a empresa investe em marketing sem onerar milhões de seu budget em campanhas massificadas.
A principal premissa do marketing de relacionamento (ou da gestão de clientes, como também é conhecido) é a interação individual com cada cliente. Essa interação individual envolve comunicação e ofertas customizadas. Para que isso seja operacionalizado de forma efetiva, devemos analisar todo o processo logístico que dará sustentação à estratégia de relacionamento; apenas campanhas promocionais customizadas não garantirão o sucesso da iniciativa.O início do processo de gestão de clientes é a definição do modelo de relacionamento. Nessa fase, a empresa define quais serão as ações de relacionamento, a metodologia de comunicação e o tempo de retorno esperado das iniciativas.
Para essa definição é necessário que se tenha uma ampla e detalhada visão da capacidade logística da empresa para atender àquilo que é proposto na estratégia. Por exemplo: caso a empresa opte por atuar com personalização total de sua linha de produtos, deve haver uma estrutura produtiva adequada para comportar a necessidade de alta flexibilização da produção. Caso a estrutura não tenha tal flexibilidade, devem ser desenvolvidas novas metodologias de produção, investir em um parque fabril adequado ou alterar a proposta de relacionamento.
É dentro dessa mesma visão de capacidade logística instalada que a empresa deve, dentro do modelo de relacionamento adotado, definir sua base de clientes. A definição dessa base, mercadologicamente falando, envolve fatores como perfil psicológico, econômico, demográfico e sociocultural, número de transações, proximidade e profundidade do relacionamento, valor e potencial do cliente, etc. Contudo, não se deve negligenciar a atual capacidade logística da empresa. Qual maior for a qualidade e o nível de customização proposto, maior será a capacidade logística exigida. É dentro dessa realidade que a empresa deve definir o tamanho da base de clientes, sob o risco de minar sua estratégia, e conseqüentemente o relacionamento com cada cliente, caso não consiga entregar o que foi proposto. É para que valores como compromisso, sinceridade, agilidade sejam evidentes aos clientes que a empresa deve agir conforme sua capacidade logística permite.
Outro fator importante é a avaliação dos processos empresariais envolvidos no atendimento ao cliente. O processo global existente durante a experiência do cliente com a empresa envolve o fluxo de produtos/serviços, de informações e financeiro.
O fluxo de produtos/serviços é o mais evidente, mas se não planejado com cuidado pode comprometer toda a iniciativa de relacionamento, pois é esse o fluxo que realmente o cliente busca. O restante faz parte das “atividades de apoio” na mente do cliente – vale ressaltar que mesmo não sendo o foco principal do cliente, essas atividades, quando mal executadas, gera uma experiência negativa para o cliente, colocando em risco a estratégia. O adequado planejamento envolve uma verificação dos 4 P’s sob um olhar logístico:
• Produto: a qualidade do produto está intimamente relacionada com a qualidade da matéria-prima. Para isso, é de suma importância que a equipe de compras esteja engajada com a estratégia global para buscar matérias-primas de qualidade dentro das especificações exigidas para a estratégia. No caso dos serviços, o produto é o resultado esperado. A empresa deve verificar se possui aporte logístico (infra-estrutura, pessoal e qualificação) para garantir os resultados esperados pelo cliente;
• Preço: o benefício financeiro é o primeiro avaliado pelo cliente na construção do relacionamento. Portanto, um preço adequado, dentro das expectativas e capacidade de pagamento do cliente, será decisivo para a satisfação, retenção e fidelidade do cliente. A determinação do preço do produto está atrelada diretamente aos custos de aquisição de matéria-prima e de produção. Os planejamentos de compras e de produção são, portanto, fatores críticos de sucesso da estratégia de relacionamento;
• Praça ou Ponto de Distribuição: a praça (ou ponto de distribuição) representa a disponibilidade do produto (ou serviço) ao cliente no momento necessário. É impossível pensar em distribuição sem pensar em logística. O planejamento da praça envolve uma estratégia de transporte cujo lead time e os custos inerentes ao modal escolhido são coerentes com a proposta do relacionamento. Concomitantemente deve haver uma política de estoques cujo take-off contemple uma situação ideal no tocante a custo e nível de atendimento;
• Promoção: a promoção envolve todas as atividades de comunicação e promoção da empresa nos mercados-alvo. No contexto do segmento único (cliente individual), ela depende muito do conhecimento acerca do cliente. Para que isso ocorra de maneira eficiente, é imperativa uma análise cuidadosa dos pontos de contato do cliente com a empresa e um planejamento tecnológico cuja estrutura que comporte a armazenagem e execute a distribuição efetiva da informação correta no momento correto e no local correto.
O fluxo de informações, que move as atividades relacionadas ao quarto P (promoção), trata da coleta, armazenagem, processamento e distribuição eficiente de dados e informações relevantes. As informações relevantes na estratégia de relacionamento são provenientes de:
• Contatos direto com cliente: o que o cliente diz (elogios, reclamações, sugestões, opiniões) e solicita deve fazer parte do histórico do cliente, pois comporá a base de conhecimento acerca do cliente, capacitando a empresa a promover uma comunicação e uma oferta cada vez mais relevante às expectativas do cliente;
• Experiência do cliente: a experiência do cliente com a empresa representa uma fonte de informações útil para mensurar o retorno sobre os investimentos feitos no cliente;
• Monitoramento do cliente: acompanhar a mudança no comportamento do cliente ou em seu perfil familiar, social e econômico fornece à empresa subsídios para possa manter-se atualizada acerca das reais necessidades do cliente, mantendo sempre uma comunicação e uma oferta relevantes.Para que o fluxo de informações atue coerentemente dentro da cadeia de valor da empresa, é necessário um mapeamento no intuito de identificar possíveis pontos de contato do cliente com a empresa, relacionar os processos envolvidos para que os dados e as informações coletados sejam utilizados com relevância e determinar níveis, políticas e metodologias de atendimento de forma que os custos sejam coerentes com o retorno obtido de cada cliente.O fluxo financeiro dentro de uma estratégia de marketing de relacionamento representa não apenas pagamentos dos clientes e possíveis estornos, mas também uma política de desconto e de concessão de crédito adequada com o modelo de relacionamento definido inicialmente. Semelhantemente aos outros dois fluxos citados, o financeiro deve ser eficiente no intuito de agregar valor à experiência do cliente, pois não adianta definir um modelo de relacionamento adequado, um mix mercadológico adaptado às necessidades individuais do cliente e uma política de comunicação eficiente se no momento de finalizar uma negociação o cliente sinta-se lesado no tocante às políticas financeiras inerentes à negociação. Isso mina a confiança do cliente e inibe a manutenção do relacionamento.Para que uma estratégia de Marketing de Relacionamento seja operacionalizada com sucesso é necessário considerar também fatores além dos mercadológicos. A capacidade de honrar com aquilo que foi proposto ao cliente no contexto do relacionamento definirá a perpetuação ou a extinção do relacionamento. Esta capacidade está intimamente relacionada com a estrutura logística disponível. Ignorar a Logística ao planejar uma estratégia de relacionamento leva a empresa a assumir riscos desnecessários. Considerar a Logística como um fator crítico de sucesso e planejá-la coerentemente à estratégia de relacionamento, proporcionará à empresa uma visão global das necessidades exigidas pela nova estratégia, uma operação eficiente e, conseqüentemente, um resultado satisfatório.
Mylton Casaroli Neto
Bacharel em Administração de Empresas pela Unifil, com Especialização em gestão Empresarial pela FGV e Pós-Graduando em Logística Empresarial pela Unopar. Fundador da Gert Soluções Empresariais
• Concorrência acirrada: na guerra empresarial cada um tenta ao máximo aumentar seu market-share, buscando conquistar clientes dos concorrentes;
• Fluxo constante de negócios: para manter-se perene, a empresa busca fidelizar o cliente no intuito de tentar garantir um fluxo constante de negócios, minimizando as incertezas;
• Melhores vendas: com a fidelização e o conseqüente relacionamento, a empresa busca aumentar a quantidade e a qualidade de vendas (cross-selling e up-selling), baseando-se na experiência que tem com cliente;
• Crise: muitas empresas estão encontrando nos dias de hoje, em que parte do planeta passa por grande crise econômica, sustentação para seu negócio na base atual de cliente e no relacionamento existente, pois, através do marketing de relacionamento, a empresa investe em marketing sem onerar milhões de seu budget em campanhas massificadas.
A principal premissa do marketing de relacionamento (ou da gestão de clientes, como também é conhecido) é a interação individual com cada cliente. Essa interação individual envolve comunicação e ofertas customizadas. Para que isso seja operacionalizado de forma efetiva, devemos analisar todo o processo logístico que dará sustentação à estratégia de relacionamento; apenas campanhas promocionais customizadas não garantirão o sucesso da iniciativa.O início do processo de gestão de clientes é a definição do modelo de relacionamento. Nessa fase, a empresa define quais serão as ações de relacionamento, a metodologia de comunicação e o tempo de retorno esperado das iniciativas.
Para essa definição é necessário que se tenha uma ampla e detalhada visão da capacidade logística da empresa para atender àquilo que é proposto na estratégia. Por exemplo: caso a empresa opte por atuar com personalização total de sua linha de produtos, deve haver uma estrutura produtiva adequada para comportar a necessidade de alta flexibilização da produção. Caso a estrutura não tenha tal flexibilidade, devem ser desenvolvidas novas metodologias de produção, investir em um parque fabril adequado ou alterar a proposta de relacionamento.
É dentro dessa mesma visão de capacidade logística instalada que a empresa deve, dentro do modelo de relacionamento adotado, definir sua base de clientes. A definição dessa base, mercadologicamente falando, envolve fatores como perfil psicológico, econômico, demográfico e sociocultural, número de transações, proximidade e profundidade do relacionamento, valor e potencial do cliente, etc. Contudo, não se deve negligenciar a atual capacidade logística da empresa. Qual maior for a qualidade e o nível de customização proposto, maior será a capacidade logística exigida. É dentro dessa realidade que a empresa deve definir o tamanho da base de clientes, sob o risco de minar sua estratégia, e conseqüentemente o relacionamento com cada cliente, caso não consiga entregar o que foi proposto. É para que valores como compromisso, sinceridade, agilidade sejam evidentes aos clientes que a empresa deve agir conforme sua capacidade logística permite.
Outro fator importante é a avaliação dos processos empresariais envolvidos no atendimento ao cliente. O processo global existente durante a experiência do cliente com a empresa envolve o fluxo de produtos/serviços, de informações e financeiro.
O fluxo de produtos/serviços é o mais evidente, mas se não planejado com cuidado pode comprometer toda a iniciativa de relacionamento, pois é esse o fluxo que realmente o cliente busca. O restante faz parte das “atividades de apoio” na mente do cliente – vale ressaltar que mesmo não sendo o foco principal do cliente, essas atividades, quando mal executadas, gera uma experiência negativa para o cliente, colocando em risco a estratégia. O adequado planejamento envolve uma verificação dos 4 P’s sob um olhar logístico:
• Produto: a qualidade do produto está intimamente relacionada com a qualidade da matéria-prima. Para isso, é de suma importância que a equipe de compras esteja engajada com a estratégia global para buscar matérias-primas de qualidade dentro das especificações exigidas para a estratégia. No caso dos serviços, o produto é o resultado esperado. A empresa deve verificar se possui aporte logístico (infra-estrutura, pessoal e qualificação) para garantir os resultados esperados pelo cliente;
• Preço: o benefício financeiro é o primeiro avaliado pelo cliente na construção do relacionamento. Portanto, um preço adequado, dentro das expectativas e capacidade de pagamento do cliente, será decisivo para a satisfação, retenção e fidelidade do cliente. A determinação do preço do produto está atrelada diretamente aos custos de aquisição de matéria-prima e de produção. Os planejamentos de compras e de produção são, portanto, fatores críticos de sucesso da estratégia de relacionamento;
• Praça ou Ponto de Distribuição: a praça (ou ponto de distribuição) representa a disponibilidade do produto (ou serviço) ao cliente no momento necessário. É impossível pensar em distribuição sem pensar em logística. O planejamento da praça envolve uma estratégia de transporte cujo lead time e os custos inerentes ao modal escolhido são coerentes com a proposta do relacionamento. Concomitantemente deve haver uma política de estoques cujo take-off contemple uma situação ideal no tocante a custo e nível de atendimento;
• Promoção: a promoção envolve todas as atividades de comunicação e promoção da empresa nos mercados-alvo. No contexto do segmento único (cliente individual), ela depende muito do conhecimento acerca do cliente. Para que isso ocorra de maneira eficiente, é imperativa uma análise cuidadosa dos pontos de contato do cliente com a empresa e um planejamento tecnológico cuja estrutura que comporte a armazenagem e execute a distribuição efetiva da informação correta no momento correto e no local correto.
O fluxo de informações, que move as atividades relacionadas ao quarto P (promoção), trata da coleta, armazenagem, processamento e distribuição eficiente de dados e informações relevantes. As informações relevantes na estratégia de relacionamento são provenientes de:
• Contatos direto com cliente: o que o cliente diz (elogios, reclamações, sugestões, opiniões) e solicita deve fazer parte do histórico do cliente, pois comporá a base de conhecimento acerca do cliente, capacitando a empresa a promover uma comunicação e uma oferta cada vez mais relevante às expectativas do cliente;
• Experiência do cliente: a experiência do cliente com a empresa representa uma fonte de informações útil para mensurar o retorno sobre os investimentos feitos no cliente;
• Monitoramento do cliente: acompanhar a mudança no comportamento do cliente ou em seu perfil familiar, social e econômico fornece à empresa subsídios para possa manter-se atualizada acerca das reais necessidades do cliente, mantendo sempre uma comunicação e uma oferta relevantes.Para que o fluxo de informações atue coerentemente dentro da cadeia de valor da empresa, é necessário um mapeamento no intuito de identificar possíveis pontos de contato do cliente com a empresa, relacionar os processos envolvidos para que os dados e as informações coletados sejam utilizados com relevância e determinar níveis, políticas e metodologias de atendimento de forma que os custos sejam coerentes com o retorno obtido de cada cliente.O fluxo financeiro dentro de uma estratégia de marketing de relacionamento representa não apenas pagamentos dos clientes e possíveis estornos, mas também uma política de desconto e de concessão de crédito adequada com o modelo de relacionamento definido inicialmente. Semelhantemente aos outros dois fluxos citados, o financeiro deve ser eficiente no intuito de agregar valor à experiência do cliente, pois não adianta definir um modelo de relacionamento adequado, um mix mercadológico adaptado às necessidades individuais do cliente e uma política de comunicação eficiente se no momento de finalizar uma negociação o cliente sinta-se lesado no tocante às políticas financeiras inerentes à negociação. Isso mina a confiança do cliente e inibe a manutenção do relacionamento.Para que uma estratégia de Marketing de Relacionamento seja operacionalizada com sucesso é necessário considerar também fatores além dos mercadológicos. A capacidade de honrar com aquilo que foi proposto ao cliente no contexto do relacionamento definirá a perpetuação ou a extinção do relacionamento. Esta capacidade está intimamente relacionada com a estrutura logística disponível. Ignorar a Logística ao planejar uma estratégia de relacionamento leva a empresa a assumir riscos desnecessários. Considerar a Logística como um fator crítico de sucesso e planejá-la coerentemente à estratégia de relacionamento, proporcionará à empresa uma visão global das necessidades exigidas pela nova estratégia, uma operação eficiente e, conseqüentemente, um resultado satisfatório.
Mylton Casaroli Neto
Bacharel em Administração de Empresas pela Unifil, com Especialização em gestão Empresarial pela FGV e Pós-Graduando em Logística Empresarial pela Unopar. Fundador da Gert Soluções Empresariais
segunda-feira, 10 de agosto de 2009
Os Três lados do profissional Perfeito
Quando você está procurando contratar o profissional de logística perfeito, pense num triângulo equilátero, perfeitamente balanceado possui uma combinação igual destas três forças:
-Conhecimento da tecnologia
-Experiência prática
-Uma ampla compreensão das estratégias da cadeia de abastecimento
A seguir temos uma observação de cada qualidade que deve ser considerada ao entrevistar um novo staff para o departamento de logística.
Conhecimento da Tecnologia
Conhecimento técnico detalhado, combinando com uma honesta compreensão de como aplicar a tecnologia às estratégias da cadeia de abastecimento, é uma qualidade altamente procurada no mercado de hoje.Uma área onde o know-how tecnológico é crítico e está encontrando fortes pressões JIT tanto por fabricantes quanto por distribuidores.Inicialmente, avanços nos softwares permitiram que os profissionais de logística unissem as funções de inventário, armazenagem e distribuição para ajudar a atender as limitações de tempo, aumentando a acuracidade e a eficiência de entrega.Agora, as demandas de acuracidade de entregas são bastante violentas - em alguns casos fora de controle - a ponto de 98% de acuracidade não serem aceitáveis para muitos dos grandes varejistas.A resposta envolve o avanço da tecnologia para o próximo nível, agregando mais hardware e software para fechar a margem nos 2% restantes. Ter experiência em logística high-tech é essencial para entender como usar - não apenas como programar - as aplicações técnicas necessárias para obter estes tipos de milagres.Após a fase de implementação, ter alguns grandes programadores pode ser suficiente para conduzir a manutenção do sistema e a eliminação de problemas. Verdadeiros peritos técnicos em logística podem não saber como programar os sistemas, mas devem entender como aplicar a tecnologia para atender aos desafios do JIT.Algumas empresas preferem entregar suas necessidades de tecnologia para terceiros. Esta tendência voltada à terceirização tem criado tremenda pressão sobre as empresas terceiras para encontrarem e atraírem peritos em estratégia da tecnologia, bem como programadores de sistemas e analistas.
Experiência Prática
Encontrar um profissional de logística que tenha um conhecimento prático de cada função dentro da cadeia de abastecimento é importante, embora difícil de fazer. Um profissional com uma formação diversificada e completa em todas as áreas provavelmente não existe. Mas encontrar funcionários com experiência em várias destas áreas não é raro e é muito atrativo para uma organização diversificada.A experiência prática em operações logísticas é essencial para a efetiva administração de qualquer organização. Contratar um indivíduo que tenha formação em consultoria e , talvez, algum conhecimento em aplicação de sistemas informatizados e colocá-lo numa função de gerente de instalação pode ser um desastre se ele nunca teve alguma experiência prática em operações.Consultoria em projeto detalhado e implementação de uma nova instalação e realmente operacionalizar o projeto e implementar são os extremos opostos do espectro.Possuir cinco a seis anos de experiência oferece exposição adicional a diferentes ambientes de operações e pode tornar o indivíduo mais atrativo para um potencial empregador. Um dos motivos chaves porque as empresas contratam de fora é trazer novas idéias para sua prática logística.Os candidatos destacados serão multitreinados em várias áreas, como distribuição, transporte e administração do inventário. Eles podem caminhar passando pelo desafio ou desastre das operações e efetivamente levantar a variedade de experiências do passado e aplicar o conhecimento que adquiriram com estas ações e resultados.Com a experiência vem a capacidade de, efetivamente, trabalhar sob pressão, mantendo seus funcionários calmos. Os funcionários com ampla variedade de experiências merecem respeito de seus colegas e subordinados porque "estiveram lá e fizeram aquilo". Ser respeitado por aqueles abaixo de você, desta maneira, é essencial para o positivo comportamento da equipe. E vice-versa - estando nas trincheiras, um gerente entende e pode melhor lidar com as frustrações do funcionário.A experiência alivia as pressões de tempo e treinamento de início porque estas pessoas basicamente podem atingir a base operando. Introduzir um forte talento com forças limitadas em uma área é absolutamente bom. Esteja ciente que exista treinamento esperando no futuro.Treinamento, por acaso, é algo que toda organização deveria estar comprometida em investir pesadamente. Treinamento é a essência do futuro de toda organização. Treinamento avançado para funcionários experientes parece ser onde a maioria das organizações está falhando. O recrutamento das faculdades é grande, mas estes jovens talentos não podem crescer tão rápido quanto a demanda dos clientes por experiência. Treinamento interno e externo, por vídeo, plataforma e software chega de múltiplas formas - qualquer um ou todos podem se enquadrar dentro do orçamento da sua empresa.Se as empresas decidem não investir em seu pessoal, isso não apenas afetará seriamente a moral: o mais importante, muitos dos colaboradores altamente produtivos serão atirados a competidores capazes de oferecer educação e treinamento avançado para aprimorar ainda mais suas carreiras.
O Global - Estratégia da Cadeia de Abastecimento
Ter uma clara visão do global é importante para as empresas que desejam ficar à frente de suas concorrentes. Quanta exposição a todo o processo da cadeia de abastecimento as pessoas que estão entrando na sua empresa tiveram? Os gerentes de logística precisam visualizar o global e entender que a administração da cadeia de abastecimento não é mais uma função, mas uma estratégia que torna as empresas mais produtivas e competitivas. Os gerentes precisam enxergar todas as funções e alterá-las criativa e coletivamente, a fim de implementarem estratégias vencedoras.Os mais cobiçados executivos de logística possuem uma visão de toda a cadeia de abastecimento. Embora muitos destes profissionais possam não ter experiência prática bem firmada em diferentes áreas, muitos se auto-instruíram em estratégia da cadeia de abastecimento.Lembre-se...
1 - Procure conhecimento da tecnologia, entenda como aplicar a tecnologia voltada para a solução do negócio. Se não puder encontrar o suficiente, esteja preparado para oferecer alternativas de treinamento adicional.
2 - Se não puder encontrar experiência prática em todas as áreas desejadas, decida qual experiência propiciará alívio imediato e multitreinamento para as habilidades necessárias restantes.
3 - Se algumas peças da compreensão do geral estiverem faltando, esteja aberto para oferecer oportunidades para treinamento em seminários avançados e atual literatura logística para aumentar a conscientização da indústria.
Reinaldo A. Moura,
Diretor da IMAM Consultoria Ltda., de São Paulo.
segunda-feira, 3 de agosto de 2009
O perfil do Profissional de Logística
Hoje li um artigo sobre o profissional de Logística, eu, como profissional da área, talvez nunca tenha me dado conta tudo que as organizações buscam deste profissional. Procuro me atualizar o tempo todo, ler muito, com o objetivo de me tornar visível para as organizações.
Para entender melhor, comecei a buscar vagas de empregos para profissionais de logística e comecei a relacionar as exigencias que apareciam na maioria delas. Vamos avaliar:
■ Foco no Cliente e no Concorrente
■ Soluções que agreguem valor
■ Agilidade
■ Auto-Motivação
■ Habilidade de Negociação
■ Visão Global
■ Bom nível educacional
■ Focado em resultados
■ Visão Empreendedora
■ Capacidade de desenvolver alianças (internas e externas)
■ Capacidade analítica
■ Entender e aplicar tecnologia de informação nos processos
■ Visão sistêmica
■ Busca pela redução do custo total da cadeia
■ Conhecimentos de RH, Finanças, Marketing, Vendas, Produção, TI …
Bem, poderíamos passar o dia todo aqui listando requisitos e tenho certeza que a lista não iria parar de crescer, mas me pergunto, que tipo de profissional que reuniria todos esses requisitos? Ainda porque nao consideramos a ideia de mercado que exige uma experiencia minima com uma idade maxima.
Percebemos que o mundo corporativo não está para brincadeira.. por isso.. devemos entender que o "sedentarismo profissional" é coisa do passado, e mais: a ginástica deve começar desde cedo, se possível na alfabetização! Quem sabe nossos filhos não se torne super herois da área: podemos arriscar até um nome, que tal "O Super Logístico"!!!
De qualquer forma, temos que ter um diferencial e se entendermos isso já é um bom começo!
Vanessa Hirt - 27 anos - compradora
Para entender melhor, comecei a buscar vagas de empregos para profissionais de logística e comecei a relacionar as exigencias que apareciam na maioria delas. Vamos avaliar:
■ Foco no Cliente e no Concorrente
■ Soluções que agreguem valor
■ Agilidade
■ Auto-Motivação
■ Habilidade de Negociação
■ Visão Global
■ Bom nível educacional
■ Focado em resultados
■ Visão Empreendedora
■ Capacidade de desenvolver alianças (internas e externas)
■ Capacidade analítica
■ Entender e aplicar tecnologia de informação nos processos
■ Visão sistêmica
■ Busca pela redução do custo total da cadeia
■ Conhecimentos de RH, Finanças, Marketing, Vendas, Produção, TI …
Bem, poderíamos passar o dia todo aqui listando requisitos e tenho certeza que a lista não iria parar de crescer, mas me pergunto, que tipo de profissional que reuniria todos esses requisitos? Ainda porque nao consideramos a ideia de mercado que exige uma experiencia minima com uma idade maxima.
Percebemos que o mundo corporativo não está para brincadeira.. por isso.. devemos entender que o "sedentarismo profissional" é coisa do passado, e mais: a ginástica deve começar desde cedo, se possível na alfabetização! Quem sabe nossos filhos não se torne super herois da área: podemos arriscar até um nome, que tal "O Super Logístico"!!!
De qualquer forma, temos que ter um diferencial e se entendermos isso já é um bom começo!
Vanessa Hirt - 27 anos - compradora
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