Avaliando o desempenho dos colaboradores

É natural que as organizações estejam constantemente preocupadas com o desempenho de seus funcionários e é por isso que a avaliação de desempenho não perde lugar dentro das empresas. Cada vez mais é preciso agregar valor à organização e isso se consegue melhorando as pessoas que nela trabalham.

A avaliação do desempenho é uma averiguação de como as pessoas estão atuando em suas atividades. É uma medição do sucesso obtido em relação aos critérios, metas, resultados e do potencial de desenvolvimento que foram alcançados. É um processo que ajuda a julgar, principalmente, a contribuição de uma pessoa para o negócio da organização. Trata-se de um processo dinâmico, um meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho dentro da organização.

As pessoas querem e precisam saber como são vistos por seus líderes. Os principais motivos para avaliar o desempenho dos colaboradores são:

• realizar um julgamento para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e até demissões;
• conduzir e aconselhar subordinados a respeito de seu desempenho.
• comunicar aos colaboradores como eles estão indo em seu trabalho, sugerindo, se for o caso, algumas mudanças.

A melhor forma de construir ou desenvolver a equipe é através da avaliação de desempenho. Para que uma avaliação proporcione benefícios para a organização e para as pessoas envolvidas, é preciso:

• tratar não somente do desempenho dentro da função que exerce, como também do comportamento do indivíduo e do alcance de metas e objetivos;
• enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito de seus hábitos pessoais;que avaliador e avaliado estejam de acordo com a avaliação;
• e que seja utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.

A avaliação do desempenho tem como benefícios principais:

• fornecer para a organização dados sobre o desempenho organizacional e melhorar a comunicação, o desempenho e a motivação dos profissionais;
• fornecer ao avaliador um feedback sobre si mesmo;
• fornecer ao avaliado uma oportunidade para discutir problemas e compreender o que precisa melhorar.

Entretanto, é preciso que a avaliação não seja somente para preencher algum formulário. Também não pode ser para punir ou recompensar alguém. É importante que o avaliador dê um feedback honesto e preciso, com críticas construtivas e elogios sinceros, sem jamais ser injusto e debochar do avaliado. O avaliador precisa saber ouvir e deixar que o avaliado se defenda das críticas e mostre o seu ponto de vista. É preciso avaliar levando-se em conta fatos reais e não com base em "achômetros". E, finalmente, ao se avaliar, é preciso que esta seja uma oportunidade especial para se motivar as pessoas.

Gestão do Risco com Fornecedore

A área de Compras vem sendo reconhecida pelas organizações como potencial
geradora de economias, através das negociações com os fornecedores. Em indústrias
de manufatura, cerca de 55% da receita de vendas é investida na compra de materiais
e serviços de fornecedores, daí a magnitude da oportunidade. Também é de
conhecimento que cada R$ 1 economizado em Compras vai direto para o lucro das
empresas, o que significa que através da área de Compras pode-se atingir os
resultados de lucratividade de maneira mais direta  do que através do aumento de
vendas e margens.
Este fenômeno atrai maior importância e dá a Compras um foco mais estratégico, mas
por outro lado metas cada vez maiores de economias, delegadas à área de Compras,
podem fazer com que as empresas busquem alternativas de suprimentos em
fornecedores que podem expor ao risco as operações como um todo.
Um dos problemas é que nos atuais processos de compras, a área é envolvida até a
definição do fornecedor e a formalização do contrato. O pós contrato é feito pelo
usuário e neste momento Compras pode perder o controle da situação, ou seja, todo o
trabalho realizado para identificação de oportunidades e organização de dados para
um eficiente processo de concorrência pode-se perder se não houver o devido
acompanhamento do contratado versus realizado.
É importante, portanto, saber identificar a participação na estrutura de custos das
empresas o quanto é proveniente da Compra de materiais e serviços diretamente
ligados à confecção do produto ou serviço final ofertado pela organização, bem como
o quanto provém da Compra de produtos e serviços não relacionados diretamente.
Isto se faz necessário para focar os esforços em negociações que minimizam os riscos
– economias grandes podem ser obtidas de categorias de compras que não
necessariamente coloquem em risco o negócio das organizações.
O risco que os fornecedores podem trazer ao negócio das empresas tem como ponto
de partida o aspecto financeiro. Sim, pois tudo o que pode vir a prejudicar os
resultados da empresa tem, a princípio, este ponto de vista. Portanto saber avaliar a
estrutura financeira de nossos fornecedores, e assim classificá-las em baixo, médio ou
alto risco é uma competência que passa a ser do profissional de Compras. Também,
neste sentido, é muito importante desenvolver técnicas que possibilitem dar a noção
se uma oferta de preços vindo de um fornecedor está compatível com a realidade a
ser praticada.
O processo de gestão do risco com fornecedores começa do princípio da “empatia” – o
quanto nós somos atrativos ou não para nossos fornecedores? Criar critérios que
possam nos posicionar perante aos grupos de fornecedores é outra competência a ser
desenvolvida. Por isso, empresas que já possuem implantado um programa de Gestão
de Relacionamento com Fornecedores (Supplier Relationship Management – S R M)
devem utilizar as informações provenientes deste para iniciar a Gestão do Risco.
Parte-se da premissa que todos os fornecedores que participam do S R M devem ter a
respectiva gestão do risco, mas isto depende dos critérios que cada organização
estabeleceu para incluir seus fornecedores. De forma geral, os fornecedores                
classificados como estratégicos, críticos e de alto valor são aqueles que
potencialmente podem trazer riscos.
Também é necessário definir o impacto que o fornecedor pode nos trazer, fazendo
parte de nossa cadeia e negócio. Mas não só por este prisma. É necessário que se
criem ferramentas que possam medir a probabilidade  da ruptura com o fornecedor
ocorrer. A matriz probabilidade x impacto proporciona uma clara visão para a
organização de quanto e a quem esta está exposta aos riscos. A partir deste
mapeamento os planos de ação devem ser tratados no  sentido de minimizar ou até
eliminar potenciais riscos futuros às organizações.
Um programa de Gestão de Riscos com fornecedores não pode ser considerado, nem
tampouco o S R M, como algo a ser feito com periodicidade. Estes programas devem
ser dinâmicos, tendo suas bases de dados e informações atualizadas mensalmente, e
permitindo ações de curto (3 meses), médio (6 meses) e longo (acima de 1 ano) prazo.
O programa tem de clarificar o que é risco, e que este esteja relacionado com a
estratégia do negócio. A partir desta premissa, podem-se desenvolver as questões a
serem pesquisadas junto aos fornecedores no sentido de medir o impacto e a
probabilidade de ocorrer o risco.
Em suma, um programa de Gestão de Riscos com Fornecedores deve ser encarado
pelas Organizações da mesma maneira como suas metas de vendas e mercado, pois
sem um controle efetivo e pró ativo de seus parceiros fornecedores, a estratégia global
pode não ser atingida, ou provocar investimentos e gastos não previstos pela ruptura
causada.