Reestruturando a Cadeia de Abastecimento para incrementar a lucratividade

As expectativas dos clientes estão explodindo. Atualmente, quase todos desejam produtos customizados, da forma adequada e com os serviços de conveniência. Muitos "comerciantes" via Internet têm entendido esta demanda e prometem conveniência de acesso a seus produtos. Mas, como compradores via Web descobriram, a experiência atual de entrega geralmente decepciona, destruindo o valor para o cliente neste processo.
Os clientes estão ganhando recursos para descrever exatamente o que querem, e os fabricantes podem entregar os produtos sem atraso. O catalisador desta mudança é o painel de escolha, uma ferramente interativa que permite aos clientes projetar seu próprio produto escolhendo um conjunto de componentes e opções de serviços. As escolhas dos clientes são informadas ao fabricante que as replica para seus fornecedores, montagem e entrega.
Este é o novo desafio crítico que qualquer negócio pode estar experimentando: como criar uma rede de operações que atenda a estas necessidades dos clientes. Este processo de escolha pelo cliente e a capacidade de atendimento devem ser rápidos e flexíveis o bastante para responder ao ritmo do mercado, e incluirem valor ao serviço através da eficácia e de custos eficientes.
As Redes de Valor apresentam um novo projeto de negócio - projetam a entrega com novos e únicos níveis de serviço e produtos customizados aos clientes. As Redes de Valor integram o entendimento essencial das necessidades dos clientes com suporte e entrega conforme prometido. As Redes de Valor são forças motrizes, digitais, colaborativas e ágeis que incrementam a lucratividade. Estas iniciam com a captura das informações importantes para os diferentes clientes e atividades de produção e distribuição possíveis através da unificação do fluxo da informação.

O poder das Redes de Valor
Uma Rede de Valor é um projeto de negócio que utiliza conceitos avançados de Cadeia de Abastecimento com o objetivo de atingir tanto a satisfação dos clientes quanto a lucratividade da empresa. É um sistema flexível e ágil que está alinhado e orientado pelos mecanismos de escolha do cliente.
Uma Rede de Valor não é uma conjuntura de Cadeia de Abastecimento. Não trata apenas de suprimentos, mas, também, de criação de valor para os clientes, a empresa e os fornecedores. Não é uma cadeia sequencial rígida. Pelo contrário, é dinâmica, uma rede de alta performance de parceria entre clientes e fornecedores no fluxo de informação.
O modelo tradicional de cadeia de abastecimento manufatura os produtos e os empurra através dos canais de distribuição com a expectativa de que alguém irá comprá-los. Em contraste, uma Rede de Valor começa pelo cliente, permitindo que ele auto projete seu produto e monte-o para atender a demanda atual. Mesmo considerando o sistema de "puxar" pela demanda, discutido há anos pelos "gurus", a realidade é que muitas empresas ainda mantém fortemente o sistema de "empurrar a produção" e cadeias de abastecimento sequenciais.

Previsão de demanda

Fornecedor

Recebimento

Manufatura

Estoque na planta

Estoque do distribuidor

Canal de vendas

Entrega do produto

Cliente

Cadeia de Abastecimento Tradicional.

A "velha" Cadeia de Abastecimento é limitada, e seus objetivos primários estão baseados na eficiência de custo a um serviço "aceitável". É muito trabalhoso otimizar esta meta com uma variedade de restrições, que está estruturada sobre um relacionamento convencional (ou até antagônico) entre cliente e fornecedor. Uma Rede de Valor, por outro lado, é ampla. Ela busca soluções através das velhas restrições. É uma nova forma de projetar os negócios que nivelam as operações e escolhas dos clientes, orientando para uma vantagem competitiva.
Uma Cadeia de Abastecimento Tradicional é projetada para atender as demandas dos clientes com uma linha de produtos fixa, relativamente padronizada, do tipo "tamanho único", e nivela serviço para a média dos clientes. Uma Rede de Valor considera cada cliente como único. Permite aos clientes escolherem os atributos dos produtos/serviços de maior valor. Fabricação, entrega e serviços associados são diferenciados para atender às necessidades de cada cliente - e então trazem a lucratividade, como consequência.
Em um projeto tradicional de Cadeia de Abastecimento, o fluxo de materiais é lento e sequencial. A informação movimenta-se e, em alguns momentos, até no sentido contrário ao do fluxo de materiais. Como resultado, a demanda e a oferta raramente coincidem. Inventários são acumulados ao longo da Cadeia de Abastecimento como pulmões, os quais protegem as falhas de suprimentos e as previsões de vendas raramente são acuradas. O capital de giro e os custos de inventário corroem os lucros. O pessoal de vendas está sempre desculpando-se pelo longo tempo em atender a um pedido.

Fornecedores

Enpresa

Fornecedores

Enpresa

Clientes

Enpresa

Fornecedores

Enpresa

Fornecedores

Rede de Valor.

Em contraste, uma Rede de Valor, forma-se ao redor de seus clientes, os quais estão no centro. Esta recebe suas reais escolhas em tempo real e então transmite-as digitalmente para os demais integrantes da rede. O caminho da informação e o fluxo de materiais estão alinhados com as necessidades e prioridades distintas dos clientes. O relacionamento cliente-fornecedor é simbiótico, interativo e propicia o aumento do valor.
A empresa (ou unidade de negócio), criando a Rede de Valor, é um anel em torno do cliente. Ela controla os pontos de contato do cliente acessando as informações dos clientes, administrando o relacionamento e gerenciando a satisfação através do suporte digitalmente integrado. Ao mesmo tempo, este gerencia sua rede de fornecedores para assegurar o atendimento rápido e a um custo eficiente.
O círculo da Rede de Valor representa a constelação dos fornecedores que desempenham alguns ou todas as fontes, montagens e atividades de entrega. Eles podem estar conectados diretamente aos clientes e fornecer produtos e serviços diretamente.

Cadeia de Abastecimento Tradicional	Nova Rede de Valor
"Tamanho Único"	Customizado
Sequencial	Colaborativo e Sistêmico
Rígido e inflexível	Ágil e Flexível
Lento e Estático	Fluxo Rápido
Analógico	Digital

Reinaldo A. Moura

Logística na Prática - Manual do Depto de Compras

De uma maneira geral, o Departamento de Compras é sempre visto com desconfiança por todos. É sempre motivo de piadinhas como "Atrás de uma bola vem sempre um comprador", fazendo alusão a propaganda da campanha contra acidentes no trânsito que dizia "Motorista cuidado - Atrás de uma bola vem sempre uma criança".
Se o Departamento de Compras ganhou esta fama, é porque motivos tiveram e porque sempre existiram maus profissionais, como aliás existem em todos os setores.
É preciso que os bons profissionais comecem a fazer a sua parte para que o Brasil perca esta fama do "País do jeitinho". Afinal estamos em plena era da globalização, onde os novos parceiros, fornecedores e clientes podem surgir de qualquer parte do mundo e temos que ter nossas empresas preparadas para isto, pois com certeza se não estivermos perderemos uma grande chance, o que poderá não repetir tão cedo ou nunca mais.
Foi pensando nisto que resolvi fazer o artigo "Manual do Departamento de Compras". Nele o profissional de Compras achará tudo que precisa para trabalhar bem e inibir/aniquilar a presença de maus profissionais. Tenho bastante experiência nisto, pois liderei por muitos anos uma grande equipe de Compras, que era responsável por comprar todos os materiais, para dez fábricas de um importante grupo industrial.
Abaixo todos os tópicos do manual, com as devidas explicações:

• Para formar um Departamento de Compras, dê preferência em contratar profissionais sem muita experiência que são mais motivados a aprender e serem moldados ao seu sistema ou que tenham experiência, mas que estejam dispostos a mudar seu modo/sistema de trabalhar, pois acontece muito no mercado de ter profissionais experientes que trazem consigo muitos "vícios" pelo sistema que utilizavam. Isto poderá provocar dificuldades em adequá-los ao seu sistema/padrão de trabalho. Quando isto acontece, você ouve falar muito "Eu sempre fiz deste jeito e deu certo";
• Divida seu Depto de Compras por grupo de materiais e não por empresas. Se dividir por empresas, 2 ou mais compradores poderão estar comprando numa mesma ocasião os mesmos materiais. Com a divisão por empresa perdem barganha para negociar um melhor desconto pelo pacote geral (para todas as empresas), mesmo que a Nota Fiscal saia uma para cada empresa. Fora isto, ganha tempo, já que um comprador poderá atender todas as empresas com um único processo de compras;
• Procure treinar cada comprador para que seja responsável por grupos de materias mais homogêneos e assim os farão especialistas. Por exemplo, um poderá cuidar de grupos de materiais elétricos, eletro-eletrônicos, fios/cabos, instrumentos de medição, etc.; outro com grupos de chapas, perfilados/tarugos, telas/grades, metais não-ferrosos, tubos, etc.; outro com grupos de correias em v, correias/esteiras transportadoras/elevadoras, borrachas em geral, etc.; outro com grupos de materiais de limpeza, materiais de escritório, veículos/peças, etc.; e assim por diante;
• De tempo em tempo, faça rodízio dos grupos para que todos os compradores saibam comprar de tudo. Isto ajudará a ter uma equipe polivalente, a cobrir férias de cada comprador sem dificuldades e principalmente de controlar melhor se não está havendo algum tipo de "favorecimento" por parte do comprador a algum fornecedor. É mais difícil um fornecedor fazer esquema com vários compradores;
• De preferência em deixar todos os compradores juntos em uma mesma sala ou espaço amplo. É importante esta integração, pois é normal trocarem idéias, experiências e cooperação o tempo todo. Também cria uma união e solidariedade no grupo;
• Oriente-os para que tenham conhecimento pleno sobre a empresa que trabalham, como normas internas, procedimentos, posturas, valores e filosofia de trabalho. Como representantes da empresa, é importante saberem isto;
• Oriente-os para que tenham uma boa e objetiva linguagem, boa apresentação pessoal, transparência na conduta e nas atitudes com os fornecedores e para que não criem nenhum tipo de intimidade com os fornecedores, por mais contato que façam;
• Crie um arquivo de catálogos, literatura técnica, especificações e medidas de chapas, perfilados e tarugos, etc., para que sirva de subsídio para sua equipe consultar e para informar sempre que necessário aos usuários finais (requisitantes dos pedidos de compra);
• Tenha uma política de salários e benefícios justa e compatível com a função e responsabilidades, que aliás é muito estressante. O comprador valorizado com certeza "vestirá mais a camisa da empresa" e terá condições de trabalhar mais concentrado nas suas atividades. Tem muitas empresas que exploram seus compradores e valorizam seus vendedores. É um grande erro, pois o Departamento de Compras pode ser tão ou mais importante que o Departamento de Vendas, mas isto já seria assunto para outro artigo;
• Faça um trabalho sério de cadastramento de novos fornecedores para o seu grupo de fornecedores consultados. Procure conhecer a empresa em geral, como passado, proprietários, linha de produtos que comercializa, etc. Cuidado com empresas de linha de produtos muito genérica, pois quem diz que conhece muito, geralmente conhece um pouco de cada coisa. Empresas especializadas em determinados grupos de produtos são mais confiáveis e poderão lhe atender melhor. Tem muitas empresas que tem vários nomes, mas que no fundo é uma só. Fique atento, pois em um processo de compra, poderá ter 3 consultados, sendo que 2 são do mesmo grupo. Neste caso, um irá cotar mais caro para evidenciar o preço do outro;
• Sempre cote com pelo menos 3 (três) fornecedores cada processo. Se for um pacote de muitos itens, cote com pelo menos 5 (cinco) fornecedores. Quando são vários itens é difícil todos os fornecedores cotados terem tudo. Cotando com 5 diminui esta probabilidade. Isto ajuda a não dar um retrabalho de ter que fazer outra cotação para os itens não cotados;
• Nunca deixe os fornecedores saberem com quem estão concorrendo em cada processo. Isto poderá lhe dar dor de cabeça futura, pois podem de alguma maneira combinar algum tipo de divisão de atendimento;
• Procure codificar todos os materiais que compra, independente da empresa. Por exemplo, um martelo de cabo 30 cm terá que ter o mesmo código de material para todas as empresas. Isto facilitará para que sua cotação esteja certa e não gere um retrabalho, pois terá uma descrição completa com os dados necessários para identificação do material desejado. Se não tem padronização, poderá acontecer de cotar para uma empresa como "Martelo de cabo 30 cm", para outra como "Instrumento de bater prego" e para uma outra como "Martelete de marcineiro". O importante é que os fornecedores saibam o que você quer e a sua cotação não seja de duplo sentido. Um atendimento errado gera a devolução e aí quem pagará o frete de ida/volta e o custo do cancelamento da Nota Fiscal? Provavelmente não será o fornecedor, que alegará que atendeu certo;
• Padronize também as unidades de medidas (peça, kilo, lata, bombona, caixa, litro, etc.). Não pode pedir um mesmo material por peça para uma empresa e por kilo para outra;
• Procure padronizar junto aos requisitantes, meses próprios para compra de determinados grupos de materiais. Isto gerará pacotes maiores e assim terá maior poder de barganha na negociação. Por exemplo: Rolamentos compra em fevereiro, junho e outubro; e assim por diante. O que não puder esperar o mês da programação, compra-se num processo rápido mais urgente;
• Mantenha um sistema no seu micro (Rede), que cadastre sempre as condições de fechamento da última compra para cada código de material. Servirá de subsídio para negociar uma nova compra. Isto não é necessário para quem já tem o software de Compras, pois já tem esta função;
• Não precisa fazer novo processo de compra, caso o fornecedor esteja mantendo os mesmos preços para os mesmos materiais da última aquisição, bem como as demais condições comerciais (condição de pagamento, prazo de entrega, local de entrega, etc.);
• Para organizar as mesas dos compradores, que geralmente são lotadas com pilhas de processos, utilize capa plástica para cada processo e as etiquete com o número do processo. Isto ajuda muito ao comprador e também para outros acharem algum processo em caso de ausência do comprador;
• Oriente seu comprador para nunca falar ao fornecedor que precisa de determinado material com urgência, pois senão perderá todo o poder de negociação. Se o fornecedor sabe que precisa do(s) material(ais) com urgência ficará irredutível nas condições comerciais e sabe que você não poderá esperar mais tempo para fechar a compra;
• Oriente seu comprador para não aceitar convites dos fornecedores para almoço ou jantar de negócios, ou mesmo espontâneo (sem motivo aparente, só gentileza). Os vendedores começam falando de outros assuntos como futebol, carros, etc., mas devagar no meio da conversa vão indagando sutilmente sobre assuntos de trabalho e sem querer os compradores acabam falando coisas que não deveriam informar a ninguém de fora da empresa. Os vendedores são treinados para isto e acabam conseguindo informações valiosas, sem que o comprador perceba o que está fazendo;
• Quanto a brindes de final de ano distribuidos pelos fornecedores, não vejo mal em aceitar. Lógico que desde que não sejam objetos de muito valor, pois senão será motivo de desconfiança. Nenhum fornecedor vai dar objetos valiosos para todos os seus clientes. Para que tenha controle do que estão recebendo, peça a toda equipe que relacione individualmente os brindes recebidos e o nome da empresa que deu;
• Organize algum tipo de controle dos dados dos fornecedores com nome, telefone, fax, e-mail, endereço do site, nome(s) do(s) contato(s), linha de produtos, etc. Este controle pode ser por fichas ou pastas, físicas e/ou no micro (Rede Interna). O importante é que tenha o acesso fácil de todos. Aliás tudo em um Departamento de Compras tem que ser aberto a todos, pois todos utilizam. As informações não podem ser exclusivas de ninguém;
• De tempo em tempo (você determina o período) faça uma reunião com toda a equipe para trocarem idéias, experiências e principalmente informações. Poderá aproveitar estas reuniões para cobrar as pendências, avaliar o grupo e determinar metas. É importante dar um feedback a todos sobre a performance do grupo ou de cada um. Tem muito gerente ou chefe que em geral, só cobra e nunca elogia a sua equipe, pois acham (erradamente) que elogios podem "estragar" o funcionário. Pelo contrário o elogio é uma forma de estímulo. Está provado por várias pesquisas, que um funcionário não se mantém no emprego só pelo salário e benefícios, mas sim principalmente pelo ambiente e reconhecimento que tem junto aos colegas e superiores;
• Para ganhar a confiança dos seus compradores tem que mostrar que conhece a fundo o assunto (isto eles irão descobrir com o tempo e não adianta querer impor com palavras ou pelo nível hierárquico) e seja/haja naturalmente, sendo verdadeiro sempre. Tem muito chefe/gerente que em reuniões com superiores fala "Eu fiz", "Eu aconteci", etc. e quando é alguma coisa negativa fala "Fulano que fez", "Eu não sabia disto", "Eu desconhecia este fato". Tem que falar sempre "Nós fizemos", não importa se foi bom ou ruim, é um trabalho em equipe e não de pessoas isoladas. Falar que desconhece o assunto ou que não sabia, não ameniza em nada a situação destes chefes/gerentes junto aos seus superiores, pois mostra que em seu departamento não sabe de nada que acontece, ou seja, é uma bagunça;
• Faça uma planilha de cotação de preços (no micro ou imprimida/formulário) completa e padronizada, onde tenha espaço para a descrição dos materiais, colunas dos fornecedores para lançamento dos seus dados e preços, espaço para condição de pagamento, impostos, prazo de entrega, observações, etc.;
• Dê certas autonomias para sua equipe baseada em valores. Não centralize muito as decisões na chefia/gerência, pois acumulará processos e gerarão demoras no atendimento. Tem outras maneiras de supervisionar o serviço de negociação e fechamento dos processos sem centralizar todas as decisões;
• Sempre que tiver/surgir oportunidades faça com que seus compradores façam cursos, pois é necessário em todas as funções aprender mais ou simplesmente atualizar os conhecimentos;
• Crie contratos junto a grandes fornecedores ou fornecedores únicos (aqueles em que tem que ser deles a peça/equipamento) para que durante 1 ou 2 anos mantenha fixos os preços e demais condições comerciais de toda a sua linha, ou que até reajuste mais seguindo determinados índices pré-estabelecidos e acordados. Isto facilitará o processo de compra;
• Ao fazer a cotação de materiais especiais, informe sempre aos fornecedores que precisará que forneçam Certificados de Qualidade, Certificados de Ensaios Químicos, etc. Inclusive deverá ser colocado também como observação no "Pedido de Compra" ou "Autorização de Fornecimento";
• Para a cotação de materiais especiais ou conforme desenho, informe sempre aos fornecedores que o seu engenheiro ou técnico do Depto de Controle de Qualidade, irá fazer inspeções durante a confecção dos mesmos e também dará a aprovação final, antes da entrega. Isto evitará que um material feito especialmente para sua empresa, chegue errado para o usuário/requisitante final;
• Existem muitas negociações de pacotes de altos valores que os fornecedores gostam de fazer pessoalmente, devido a importância para a empresa em caso de fechamento. O vendedor costuma vir acompanhado do seu gerente, diretor ou até mesmo de um dos sócios. Nestes casos procure participar, pois duas pessoas negociam melhor. Isto por causa de vários fatores, como mais experiência de um, para não deixar passar nenhum detalhe sem ser falado, por às vezes precisar de um tempo para pensar enquanto o outro fala de outro aspecto, etc.;
• Calcule o Tempo de Ressuprimento (Tempo de Compra + Tempo de Transporte) para cada empresa requisitante, dividindo de acordo com o grupo de materiais. Isto ajudará ao usuário para que possa saber em quanto tempo terá o produto/material requisitado e também servirá para que depois não fique cobrando/apressando o Depto de Compras, pois saberá que é preciso um tempo médio para cada processo de compra;
• Nunca pressione seus compradores para fecharem depressa um determinado pacote, pois isto pode gerar erros e é um trabalho de muitos detalhes e atenção. Geralmente o requisitante/usuário demora para fazer o pedido, o gerente de Materiais demora para passar para Compras, sabem que Compras necessita um período para o processo de compra e que precisa um período de transporte até o local de uso, mas mesmo assim cobram agilidade no atendimento como se tivessem passado a requisição há 3 meses. Sempre sobra para o Depto de Compras que é a parte final do processo, mas não deixe que isto atrapalhe/prejudique o seu trabalho, absorvendo culpas que não tem;
• Não consulte fornecedores para um novo processo de compras, que estejam tendo problemas para atender pedidos já colocados. Pode ser problema de preço, prazo de entrega, impostos, etc. Para isto, consulte sempre seu Depto de Follow-up;
• Os fornecedores que não agirem ou cumprirem os pedidos de acordo com o fechamento e não quiserem fazer os acertos ou correções, os que tentarem subornar seu(s) comprador(res) ou mesmo que estão tendo algum tipo de problema sério no mercado, deverão ser excluídos como fornecedores e colocados em uma "Lista Negra". Neste caso, é importante que o mesmo saiba que está na "Lista Negra" e por quais motivos. Um fornecedor da "Lista Negra" poderá sair da mesma e voltar a ser consultado, desde que resolva ou acabe com os motivos que o fizeram entrar nesta lista;
• De vez em quando faça um tipo de "auditoria surpresa" em um processo de compras e veja como foi conduzido pelo seu comprador, se os documentos estão anexados conforme padrão, etc. Se achar necessário, ligue para os fornecedores participantes e cheque as condições ofertadas e negociadas, principalmente com quem perdeu. É importante fazer este cruzamento de informações.

Estes são aspectos que julgo importante pela minha experiência e que poderão ajudar você a formar ou melhorar seu Departamento de Compras.
Hoje em dia com as compras podendo ser também pela Internet ganhamos uma nova ferramenta, mas os princípios de Compras não se alteraram e seguem este Manual de Compras.


Marcos Valle Verlangieri

A FUNÇÃO COMPRAS COMO POTENCIAL FONTE DE COMPETITIVIDADE

"As empresas deveriam comprar para vender e não somente com foco em produzir".
Notar a real importância da função Compras como potencial fonte de competitividade, é fundamental para a empresa que deseja estar participando eficazmente de seu mercado no presente e no futuro.
Considerando a totalidade do valor econômico de seu produto, as Compras devem ser devidamente focadas dentro de sua estratégia de competitividade, considerando o real peso do que está a montante dela.
Na estrutura de custos de uma empresa, economizar 5% na função Compras pode representar um acréscimo de até 30% do resultado líquido, de acordo com o segmento (e de acordo com a margem de contribuição do produto).
Para uma indústria de bens de consumo, por exemplo: comparativamente, um esforço de 5% em Compras equivale a economizar em torno de 15% com gastos gerais administrativos ou em até 20% com gastos de mão-de-obra produtiva.
Ainda hoje se foca a produtividade interna da empresa como principal fonte de ganhos econômicos. Mesmo organizações que levaram à exaustão seus processos produtivos e administrativos ainda permanecem com grande atenção nessas áreas.
No entanto, existem sérias razões para integrar a função de Compras na concepção da competitividade.
Na Nova Economia, ser competitivo não é, predominantemente, somente uma questão de preço dos produtos no ponto de venda. São fatores tão importantes quanto preço e serviços agregados ao produto: a capacidade de diferenciação dos produtos e a velocidade em que ocorre a inovação.
Avanços decisivos em qualidade e novos meios de comercialização também são fatores mais percebidos hoje do que no passado.
Mesmo nos setores de "commodities" básicas, o achatamento de preço exigido pelo mercado contribui para colocar para a função Compras, a missão de manter ou, até mesmo, restaurar a margem de rentabilidade.
Uma empresa que busca melhorar sua performance de mercado tem na sua cadeia de fornecimento, um importante aliado que pode favorecer, acelerar ou, ao contrário, vir a representar obstáculos ao sucesso de sua estratégia.
Nos setores de consumo (alimentos, bebidas e cosméticos, por exemplo), criatividade e inovação tecnológica têm sido bastante usados para trazer maior competitividade às empresas.
Recentemente, atendendo um novo projeto para uma grande indústria multinacional do mercado de consumo, que encontrava-se em franca renovação de seus processos produtivos, pudemos colocar em prática duas interessantes oportunidades que trouxeram resultados econômicos positivos não só para a empresa em si mas para outras empresas participantes de seu "supply chain":

• Ao reduzir de cinco para dois fornecedores de potes plásticos para seus produtos (e não somente um, por motivo de atender seu "footprint industrial", cujas fábricas estão instaladas em várias regiões do País), o investimento previsto para as novas máquinas de enchimento automático dos potes foi dividido entre os dois fornecedores escolhidos. A empresa não deixou de participar ativamente na concepção técnica dos equipamentos, e após um período pré-definido adquirirá esses ativos por valores residuais, dentro de acordo também previamente definido.

• O abastecimento de garrafas plásticas para determinado tipo de produto ocupava um enorme armazém de embalagens, e se constituía em um fluxo de suprimento com perdas na ordem de 0,8%. Durante as negociações para a nova fábrica, surgiu a oportunidade de trazer a fase final de produção das garrafas vazias (injeção por sopro) para dentro da planta de produção, poucos metros antes da máquina de enchimento das garrafas. A empresa passou a comprar as garrafas em sua linha de "envase", após terem sido devidamente enchidas, sendo que o controle de qualidade do fornecedor passou a ser feito na esteira de transporte entre a máquina de sopro de garrafas e a máquina de enchimento das mesmas.

Ambos contratos, de longo prazo e prevendo aumento de volumes a serem fornecidos, foram vantajosos também para os provedores, que assim passam a crescer junto ao negócio de seu cliente (Cliente? Parceiro parece ser o termo mais adequado...).

Estratégia Efetiva de Suprimentos
A visão de concentrar as Compras em poucos fornecedores, buscando sua otimização em termos de preço e serviço, deve ser expandida para a concepção de efetiva estratégia de suprimentos como importante alavanca para a competitividade da empresa.
Fornecedor e Cliente devem buscar mais do que somente boas negociações econômicas para ambos. Os fornecedores podem trazer para seu cliente reais vantagens e diferenciação, como:

• A flexibilização da produção
• Entregas "just-in-time"
• Oportunidades de controle e gestão de estoques
• Modalidade de fornecimento por consignação dos insumos
• A redução do tempo de desenvolvimento de produtos
• A exclusividade no fornecimento de certos produtos

A direção de Compras deve ter um ponto de vista realista em relação às possibilidades de se obter uma ou mais dessas vantagens.
Na fase de definição da estratégia, deve-se considerar a evolução dos recursos e organização interna da empresa, visando tornar a parceria com o mercado provedor realmente mais eficaz.
Deve-se considerar as possibilidades para subcontratações amplas, concentrando-se sobre os elos da cadeia onde o valor acrescido possa ser diferenciado.
Visando tornar-se cada vez mais competitiva, a empresa tende a se concentrar em suas competências essenciais e externalizar o restante. Nos últimos anos, as empresas têm usado o recurso de "outsourcing" de uma forma mais ampliada e na maioria dos casos têm obtido ótimos resultados.
Enquanto no passado os contratos "terceirizados" eram restritos às atividades de restaurante, informática e segurança patrimonial, hoje, vemos um mercado de serviços suficientemente maduro para atender as funções de "procurement", contabilidade, almoxarifado, projetos "turn-key", manutenção e administração de recursos humanos.

Distorções na função Compras
Pode-se observar as distorções ou disfunções que as Compras ainda sofrem, devido aos seu posicionamento estratégico inadequado em algumas empresas, infelizmente não poucas. As mais freqüentes são:

• Visão da função Compras orientada para ganhos de preço, em detrimento das outras dimensões de custo e de serviço.

Exemplificando, não é suficiente ter obtido um ótimo contrato de aluguel de tanques de um terminal marítimo, se a tributação naquele local é mais alta, ou a produtividade daquela área portuária é baixa. A reflexão sobre as Compras deve levar em conta a cadeia de valor como um todo: no caso das matérias-primas, o transporte, a estocagem, o comportamento no processo de fabricação e os controles de qualidade são importantíssimos para todo o negócio comercial da empresa.

• Responsabilidade pelas compras muito dispersa pela empresa,

...levando a uma perda do efeito volume, o que limita a eficácia das negociações, além de promover uma diversidade técnica e de qualidade dos processos produtivos, dentro da mesma empresa. É, por exemplo, o caso de plantas industriais e centros de distribuição de um mesmo grupo, que compram separadamente os materiais e serviços. Os departamentos de Compras acham-se reduzidos ao nível de regularizadores dos pedidos passados pelos outros departamentos da empresa, sem possibilidade de contribuir para um verdadeiro valor acrescido.

• Confusão entre Compras e Aprovisionamento.

Entende-se pela Compra, o processo que busca condições de custo (e não somente de preço) e de serviço de uma despesa, quer se trate de um gasto ou de um investimento. Quanto ao Aprovisionamento, trata-se do processo pelo qual um dado bem ou serviço é encaminhado fisicamente para a empresa, em geral sob condições de um contrato ou de um acordo pré-existente.
Ao confundir estes dois processos, corre-se o risco de se perder escala junto aos provedores, visto que se aumenta o número de compras em pequenas quantidades realizadas sem maior visão de negócio, geradas devido a necessidades pontuais e sem busca por uma otimização global.

Falta de informações de gestão adequadas.
É o caso quando as informações tornadas disponíveis são somente de natureza financeira ou administrativa, servindo apenas à finalidade de análise requerida pela função Compras. Os indicadores de performance costumam enxergar a empresa de frente para trás, por exemplo: volume de compras por fornecedor/ família de compras, conta de suprimentos por comprador, velocidade de realização de um pedido de compra, peso da empresa junto a seus fornecedores, etc.

Conclusão
Em muitos casos, pela falta de definição funcional do bem ou do serviço a ser comprado, toda a responsabilidade da expressão das necessidades é deixada para os serviços técnicos e para os usuários, privando, assim, o processo de Compras de toda sua capacidade de arbitragem, limitando sua eficácia e impossibilitando soluções alternativas mais adequadas.
As organizações que desejam otimizar o potencial de contribuição de sua função Compras para que seus resultados de negócios sejam realmente muito positivos, devem basear seus esforços no conceito de Transversalidade, tendo os Compradores como Agentes de Contribuição na Cadeia Operativa.
O conceito é integrar naturalmente a função Compras à montante, ou seja, evoluindo no vetor "cliente–fornecedor" para o posto de "contribuidores", atuando diretamente sobre os potenciais de ganhos transversais comuns.
Com efeito, a experiência mostra as vantagens em integrar a função Compras na definição das necessidades do negócio, desde a sua fase de concepção, permitindo, assim, ganhos quantitativos de mais de 20% no valor da cadeia operativa, e ganhos intangíveis de enorme valor agregado para seus clientes.

Rafael Herrera