Este artigo bem que poderia se intitular “Como meu tio Baptista inventou, sem querer,o networking em 1953”. Ele era primo do meu avô paterno. Solteirão convicto, morava em companhia de uma irmã, solteirona mas não tão convicta..., em uma bucólica e pequena vila no bairro de Vila Isabel, bem pertinho da casa que pertenceu a Noel Rosa, na cidade do Rio de Janeiro.Eu morava próximo e era freqüentador assíduo das peladas que aconteciam, para total desespero dos vizinhos, todas as tardes de sábado na vilazinha. Jogos do tipo “seis contra seis, cinco vira e dez acaba” . Bola ? É claro que era de meia, sempre novinha em folha. Depois das refregas, esfolados, suados e exaustos, íamos todos para a casa do tio Baptista e da tia Augusta tomar suco e comer biscoitos. Tempos bons...Em uma dessas tardes, depois do lanche, comecei a fuçar meio sem destino pelos aposentos da casa e acabei por entrar no quarto que o simpático tio chamava de escritório. Lá, perto da janela que dava para a varanda, havia uma mesa cheia de dezenas e dezenas de recortes de jornais. Reparei que os recortes estavam organizadamente colados com goma arábica (aquela em que a gente usava com um pincel, lembra?) em várias folhas de cartolina. Ao lado de cada recorte havia uma série de nomes e números de telefones. Em cima da mesa havia, também, dois aparelhos telefônicos.Bastante intrigado e absorto com aquela misteriosa descoberta, não percebi que tio Baptista havia me surpreendido naquela pequena “invasão” e me observava, silencioso, da porta do quarto-escritório. O susto que tomei foi tremendo. Refeito, não resisti à tentação de lhe perguntar o que significavam aqueles inúmeros papelinhos.Para minha surpresa ele respondeu: “Meu ganha-pão, ora!” Pacientemente, explicou-me que aquilo era seu “pequeno negócio de compra e venda”. Ou seja: ele recortava anúncios de “compra-se” e de “vende-se” publicados em três dos principais jornais que circulavam no estado da Guanabara (era assim que o estado do Rio de Janeiro se chamava nos idos de 1953). Os anúncios eram reunidos por tipo de objeto ou serviço. Tio Baptista colava os “compra-se” ao lado dos “vende-se” . Telefonava para os “vende-se” perguntando o preço pedido pelo vendedor e fazia o mesmo com os “compra-se” para saber o preço máximo que o comprador estava disposto a pagar. Percebida a “oportunidade”, tio Baptista intermediava transação.Simples e prático. O primeiro exemplo real de que tenho notícia sobre o uso lucrativo de um network !!!
Antes que você imagine que isso era apenas uma inofensiva esquisitice ou passa-tempo de um afável senhor bonachão com tempo livre para preencher, gostaria que você soubesse que o tio Baptista deixou para seus herdeiros (dentro os quais eu infelizmente não me incluí) vários apartamentos e terrenos adquiridos com os lucros do seu “pequeno negócio de compra e venda”.Esta pequena historinha serve para ilustrar as armadilhas daquilo que alguns chamam de “óbvio ululante” . No caso do Tio baptista, as dezenas de anunciantes que investiam dinheiro para anunciar a venda de algum bem ou serviço e que não se davam ao trabalho de ler os anúncios daqueles que estavam desejando adquirir justamente aquilo que eles estavam querendo vender... E vice-versa.Espero, sinceramente, que este fato não esteja se repetindo em tão larga escala 50 anos depois...A lembrança do tio Baptista e seus recortes me faz imaginar algumas alternativas potencialmente úteis que poderiam amenizar as condições adversas de vários segmentos do atual mercado brasileiro. Por exemplo:● dentre as empresas que oferecem seus produtos e/ou serviços para os mesmos segmentos em que a sua empresa atua, haveria alguma com quem você pudesse estabelecer uma parceria para reduzir custos de venda, entrega ou compras ?● se os seus clientes se tornassem mais eficientes para vender seus próprios produtos sua empresa, com certeza, venderia muito mais para eles. Por que você, em parceria com outros fornecedores destes mesmos clientes, não os treina para que eles vendem mais e melhor? Estes outros fornecedores também precisam vender mais para aqueles clientes. Logo...● quanto vale, para seu vizinho, a sua agenda de contatos pessoais e profissionais ?Quanto você estaria disposto a pagar pelos relacionamentos dele ?
● como a sua equipe explora seu próprio networking ? isso está gerando a quantidade de negócios que estes relacionamentos representam ?● o seu CRM (customer relationship management) é eficiente? Quanto esta ação representa no seu faturamento?Para concluir mais este contato semanal deixe-me contar outra pequena história, também verídica, que ilustra bastante bem a importância de saber perceber e se adaptar às mudanças e oportunidades através de melhorias no modo de ajustar o foco de um negócio.Era uma vez um pequeno empresário localizado aqui da zona sul de São Paulo. Freitas era proprietário de uma papelaria, fundada no final dos anos 80. Vendia material de escritório, suprimento para informática executava serviços de cópia.Possuía quatro empregados. Sua clientela, ampla e fiel, era constituída de estudantes de dois colégios e várias empresas e indústrias localizadas próximas à loja. Em 1999 resolveu informatizar seu negócio. No início tudo funcionava às mil maravilhas. Com o passar dos meses Freitas começou a ter problemas com equipamentos, programas, suprimentos e serviços de assistência técnica. Cada “especialista”, quando atendia seus inúmeros e desesperados chamados telefônicos, não podia atender na hora e, quando atendia, cobrava um valor acima de qualquer montante de razoável bom senso.Um belo dia, quase à beira de um provável e fulminante ataque cardíaco, Freitas conseguiu parar, respirar fundo e pensar: “Quantos outros pequenos empresários estão sofrendo o que eu estou sofrendo?”. E mais: “Será que não há um bom espaço no mercado para uma prestação de serviços com a qualidade, presteza e preço que eu necessito?” Decidido a analisar mais profundamente a viabilidade desta idéia, Freitas entrou em contato com algumas escolas de ensino de informática da região e com outros donos de pequenos negócios de varejo. Trocando idéias com professores e alunos das escolas, percebeu que havia uma excelente mão-de-obra, jovem e disposta, ávida por iniciar com seriedade a utilização prática de seus conhecimentos e sem muitas oportunidades de emprego.Criou um espaço nos fundos da papelaria, acomodou meia-dúzia de jovens técnicos em montagem e manutenção de computadores e iniciou uma experiência de divulgação boca-a-boca.Truco! O sucesso foi tão grande que, ao mesmo tempo em que via crescer as dificuldades do mercado de revenda de artigos de papelaria, Freitas dobrou a equipe técnica em seis meses de operação do novo negócio. Não é preciso dizer que a papelaria encerrou suas atividades em 2001, dando lugar ao Freitas Help Center(nome fictício que eu criei para preservar a identidade real do meu ex-fornecedor de suprimentos de escritório e, acredite, atual prestador de serviços de informática)
Ou, concluindo: você não precisa necessariamente mudar O negócio. Talvez basta mudar DE negócio. Ou vice-versa.Seu networking, quando bem administrado, pode ajudar muito!
segunda-feira, 28 de setembro de 2009
segunda-feira, 21 de setembro de 2009
Entenda um Planejamento Estratégico
Método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo.
Estratégia
É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo.
O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:
Por que a organização existe?
O que e como ela faz?
Onde ela quer chegar?
Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.
A elaboração do Planejamento Estratégico
1. Formulação dos objetivos organizacionaisA empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
2. Análise interna das forças e limitações da empresaA seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve:
Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
3. Análise externa Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve:
Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas.Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
4. Formulação das Alternativas Estratégicas Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).
O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:
Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.
As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir.
O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.
Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).
Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes.
Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).
Estratégia
É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo.
O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:
Por que a organização existe?
O que e como ela faz?
Onde ela quer chegar?
Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.
A elaboração do Planejamento Estratégico
1. Formulação dos objetivos organizacionaisA empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
2. Análise interna das forças e limitações da empresaA seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve:
Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
3. Análise externa Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve:
Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas.Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
4. Formulação das Alternativas Estratégicas Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).
O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:
Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.
As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir.
O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.
Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).
Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes.
Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).
segunda-feira, 14 de setembro de 2009
O uso da curva abc na empresas
O princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20 é atribuído a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza ( 80% ) nas mãos de uma pequena parcela da população ( 20% ).
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX.
O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez mais baratos e potentes tem possibilitado o surgimento de "softwares mais amigáveis" que conduzem ao rápido e fácil processamento do grande volume de dados, muitas vezes requerido por este tipo de análise, principalmente em ambientes industriais.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam estas de características industriais, comerciais ou de prestação de serviços.
Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa.
A Técnica ABC
Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual.
Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue:
Classe A : Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.
Classe B : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário.
Classe C : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.
Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C.
Embora reconheça-se que tais percentuais de classificação possam variar de empresa para empresa, é importante observar que o princípio ABC no qual uma pequena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem do valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.
Apesar da configuração acima ser válida como "padrão típico", em se tratando de curva ABC a classificação não deve ter como regra rígida ser composta por três classes.
Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de consumo anual, este é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a classificação de um item.
A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item e que podem ser utilizados como critérios qualificadores numa análise ABC:
- custo unitário;
cuidados de armazenagem para um item;
custos de falta de material;
mudanças de engenharia (projeto).
Classificando os Estoques e Determinando Prioridades
Em várias empresas, uma análise ABC é preparada frequentemente para determinar o método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, através dela torna-se possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma análise ABC é com freqüência um passo muito útil no projeto de um programa de ação para melhorar a performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os custos operacionais.
Dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços diferenciados para as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforço total de gestão.
Do exposto acima, decorre que os materiais considerados como classe A merecem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais minucioso destes itens é compensado. Em contrapartida, os itens tidos como classe C não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais simples. Já os itens que foram classificados como B poderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados como A e C.
Tais considerações valem tanto para ambientes nos quais busca-se gerenciar a formação de estoques por demanda dependente – ex: modelos como MRP e Kanban, como para ambientes nos quais gerencie-se a formação de estoques por demanda independente – ex: modelos como ponto de pedido, reposição periódica ou estoque mínimo.
É inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais variados tipos de análise onde busca-se priorizar o estabelecimento do que é mais ou menos importante num extenso universo de situações e, por conseqüência, estabelecer-se o que merece mais ou menos atenção por parte da administração, particularmente no que diz respeito às atividades de gestão de estoques.
Porém, a simples aplicação do princípio ABC sem considerar aspectos diferenciados inerentes aos materiais quanto à sua utilização, aplicação e aquisição, poderá trazer distorções quanto à classificação de importância e estratégias de utilização dos mesmos.
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX.
O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez mais baratos e potentes tem possibilitado o surgimento de "softwares mais amigáveis" que conduzem ao rápido e fácil processamento do grande volume de dados, muitas vezes requerido por este tipo de análise, principalmente em ambientes industriais.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam estas de características industriais, comerciais ou de prestação de serviços.
Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa.
A Técnica ABC
Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual.
Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue:
Classe A : Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.
Classe B : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário.
Classe C : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.
Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C.
Embora reconheça-se que tais percentuais de classificação possam variar de empresa para empresa, é importante observar que o princípio ABC no qual uma pequena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem do valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.
Apesar da configuração acima ser válida como "padrão típico", em se tratando de curva ABC a classificação não deve ter como regra rígida ser composta por três classes.
Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de consumo anual, este é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a classificação de um item.
A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item e que podem ser utilizados como critérios qualificadores numa análise ABC:
- custo unitário;
cuidados de armazenagem para um item;
custos de falta de material;
mudanças de engenharia (projeto).
Classificando os Estoques e Determinando Prioridades
Em várias empresas, uma análise ABC é preparada frequentemente para determinar o método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, através dela torna-se possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma análise ABC é com freqüência um passo muito útil no projeto de um programa de ação para melhorar a performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os custos operacionais.
Dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços diferenciados para as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforço total de gestão.
Do exposto acima, decorre que os materiais considerados como classe A merecem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais minucioso destes itens é compensado. Em contrapartida, os itens tidos como classe C não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais simples. Já os itens que foram classificados como B poderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados como A e C.
Tais considerações valem tanto para ambientes nos quais busca-se gerenciar a formação de estoques por demanda dependente – ex: modelos como MRP e Kanban, como para ambientes nos quais gerencie-se a formação de estoques por demanda independente – ex: modelos como ponto de pedido, reposição periódica ou estoque mínimo.
É inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais variados tipos de análise onde busca-se priorizar o estabelecimento do que é mais ou menos importante num extenso universo de situações e, por conseqüência, estabelecer-se o que merece mais ou menos atenção por parte da administração, particularmente no que diz respeito às atividades de gestão de estoques.
Porém, a simples aplicação do princípio ABC sem considerar aspectos diferenciados inerentes aos materiais quanto à sua utilização, aplicação e aquisição, poderá trazer distorções quanto à classificação de importância e estratégias de utilização dos mesmos.
segunda-feira, 7 de setembro de 2009
E-commerce movimenta logística reversa no Brasil
A devolução de mercadorias produzidas pelo e-commerce gera uma crescente demanda por serviços de retorno de produtos por questões legais ou como uma maneira de fidelização
A visibilidade da Logística Reversa tem se acentuado nos últimos anos em todo mundo e no Brasil em função da enorme quantidade e variedade de produtos, com ciclos de vida cada vez mais curtos, que vão para o mercado visando satisfazer aos diversos micro-segmentos. Esta profusão de mercadorias multiplica a necessidade de retorno de itens ainda não consumidos e daqueles já consumidos que na maioria das vezes ainda apresentam condições de utilização, porém estão defasados mercadologicamente.
A Logística Reversa tem como foco de atuação o equacionamento do retorno de desses produtos (consumidos ou não), de forma a recapturar valor econômico, obedecer determinação legal, prestar serviços aos clientes na cadeia de suprimentos, prestar serviços aos clientes finais através da assistência técnica, dar a destinação adequada a produtos, entre outros aspectos. Sua implantação em empresas ou setores empresariais propicia lucratividade, fidelização de clientes, garantia de destino dos produtos retornados etc., contribuindo de forma decisiva para o reforço de sua imagem corporativa ou de marca e, conseqüentemente, para sua competitividade.
É neste contexto de crescimento de mercados que se insere o comércio pela Internet, denominado de e-commerce, que tem apresentado crescimento importante nos tempos atuais e em particular no Brasil. Para se ter idéia, as vendas no ano de 2005 foram de R$ 2,8 bilhões e estão estimadas em R$ 13 bilhões para 2010, com crescimento de 40% ao ano.
Diversas são as razões deste crescimento: a disseminação de usuários de Internet que cresce a uma taxa de 30% ao ano prevendo-se que atinja um total de 55 milhões em 2010; pelo desenvolvimento da banda larga que cresce à razão de mais de 80% ao ano; por uma maior confiança no sistema devido à entrada gradativa de grandes grupos de comercio varejista; por uma crescente dificuldade de se ter em demonstração física a profusão e a variedade de produtos produzidos pelas empresas, entre outros possíveis motivos.
A flexibilidade na devolução de mercadorias no e-commerce é apoiada geralmente por legislação que permite ao cliente não aceitar o produto por diferentes motivos, desde que não ultrapassado um determinado prazo (no Brasil, sete dias), caracterizando desta forma um canal sujeito a níveis de devolução normalmente elevados em todo o mundo. Os níveis de retorno de produtos nos canais de e-commerce, à semelhança de vendas por telefone ou catálogo, menos comuns por aqui, variam de 25% a 35% em países como os Estados Unidos sendo de 5% a 10% no Brasil.
Assim, tem-se observado a tendência no País de empresas do grande varejo físico entrar nas atividades de e-commerce como forma de manterem-se competitivas, o que certamente intensificará as vendas e em consequência a quantidade de retorno de itens neste canal reverso.
Varejistas como Extra, Pão de Açucar, Magazine Luiza, entre outros, desenvolvem há mais tempo a atividade de e-commerce. Recentemente entraram neste mercado Wal-Mart e Casas Bahia, seguidos pela promessa de início do Carrefour em breve.
O impacto desse crescimento e da operação de empresas desse porte é significativo para as atividades de Logística Reversa. Na medida em que será cada vez mais necessário estabelecer sistemas logísticos reversos competentes e competitivos, abrem-se enormes possibilidades de negócios para prestadores de serviços especializados, operadores logísticos, liquidadores de estoques residuais, empresas de mercados secundários, empresas de destinação final, recicladores, empresas de conserto e reparos, remanufaturadores, recondicionadores de produtos, entre outros. O tema será discutido, entre outros aspectos da Logística Reversa, em mais detalhes durante o 1º Fórum Internacional de Logística Reversa, que ocorre em 13 de maio, em São Paulo, com apresentação de cases e palestras nacionais e internacionais.
Assim, a Logística Reversa pode ser, em todos os setores de sua atuação, uma das melhores oportunidades de enfrentamento da crise mundial por que passamos, se estruturada de forma eficiente.
Paulo Roberto Leite é presidente do CLRB – Conselho de Logística Reversa do Brasil e professor universitário
A visibilidade da Logística Reversa tem se acentuado nos últimos anos em todo mundo e no Brasil em função da enorme quantidade e variedade de produtos, com ciclos de vida cada vez mais curtos, que vão para o mercado visando satisfazer aos diversos micro-segmentos. Esta profusão de mercadorias multiplica a necessidade de retorno de itens ainda não consumidos e daqueles já consumidos que na maioria das vezes ainda apresentam condições de utilização, porém estão defasados mercadologicamente.
A Logística Reversa tem como foco de atuação o equacionamento do retorno de desses produtos (consumidos ou não), de forma a recapturar valor econômico, obedecer determinação legal, prestar serviços aos clientes na cadeia de suprimentos, prestar serviços aos clientes finais através da assistência técnica, dar a destinação adequada a produtos, entre outros aspectos. Sua implantação em empresas ou setores empresariais propicia lucratividade, fidelização de clientes, garantia de destino dos produtos retornados etc., contribuindo de forma decisiva para o reforço de sua imagem corporativa ou de marca e, conseqüentemente, para sua competitividade.
É neste contexto de crescimento de mercados que se insere o comércio pela Internet, denominado de e-commerce, que tem apresentado crescimento importante nos tempos atuais e em particular no Brasil. Para se ter idéia, as vendas no ano de 2005 foram de R$ 2,8 bilhões e estão estimadas em R$ 13 bilhões para 2010, com crescimento de 40% ao ano.
Diversas são as razões deste crescimento: a disseminação de usuários de Internet que cresce a uma taxa de 30% ao ano prevendo-se que atinja um total de 55 milhões em 2010; pelo desenvolvimento da banda larga que cresce à razão de mais de 80% ao ano; por uma maior confiança no sistema devido à entrada gradativa de grandes grupos de comercio varejista; por uma crescente dificuldade de se ter em demonstração física a profusão e a variedade de produtos produzidos pelas empresas, entre outros possíveis motivos.
A flexibilidade na devolução de mercadorias no e-commerce é apoiada geralmente por legislação que permite ao cliente não aceitar o produto por diferentes motivos, desde que não ultrapassado um determinado prazo (no Brasil, sete dias), caracterizando desta forma um canal sujeito a níveis de devolução normalmente elevados em todo o mundo. Os níveis de retorno de produtos nos canais de e-commerce, à semelhança de vendas por telefone ou catálogo, menos comuns por aqui, variam de 25% a 35% em países como os Estados Unidos sendo de 5% a 10% no Brasil.
Assim, tem-se observado a tendência no País de empresas do grande varejo físico entrar nas atividades de e-commerce como forma de manterem-se competitivas, o que certamente intensificará as vendas e em consequência a quantidade de retorno de itens neste canal reverso.
Varejistas como Extra, Pão de Açucar, Magazine Luiza, entre outros, desenvolvem há mais tempo a atividade de e-commerce. Recentemente entraram neste mercado Wal-Mart e Casas Bahia, seguidos pela promessa de início do Carrefour em breve.
O impacto desse crescimento e da operação de empresas desse porte é significativo para as atividades de Logística Reversa. Na medida em que será cada vez mais necessário estabelecer sistemas logísticos reversos competentes e competitivos, abrem-se enormes possibilidades de negócios para prestadores de serviços especializados, operadores logísticos, liquidadores de estoques residuais, empresas de mercados secundários, empresas de destinação final, recicladores, empresas de conserto e reparos, remanufaturadores, recondicionadores de produtos, entre outros. O tema será discutido, entre outros aspectos da Logística Reversa, em mais detalhes durante o 1º Fórum Internacional de Logística Reversa, que ocorre em 13 de maio, em São Paulo, com apresentação de cases e palestras nacionais e internacionais.
Assim, a Logística Reversa pode ser, em todos os setores de sua atuação, uma das melhores oportunidades de enfrentamento da crise mundial por que passamos, se estruturada de forma eficiente.
Paulo Roberto Leite é presidente do CLRB – Conselho de Logística Reversa do Brasil e professor universitário
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