REFORMULAÇÃO DA FUNÇÃO DE COMPRAS

Uma variedade de forças está mudando o modo como as empresas compram seus insumos e serviços. O gestor de materiais tem urgência em buscar oportunidades e monitorar essas forças porque estão realmente reformulando o modo como empresas compram produtos e serviços. São algumas dessas forças no modo de comprar:

Tecnologia da Informação: Cada vez mais, o processo de Electronic Data Interchange (EDI) é usado para conectar compradores e vendedores através de seus sistemas de computadores.
O uso de EDI permite transmissão direta de pedidos e dados, grande redução de tempo, custos administrativos e de papel. O EDI tem sido a opção preferida para fazer negócios, tanto para pequenas como para grandes organizações.
A Internet continua sendo crescentemente utilizada como uma ferramenta de pesquisa de novos fornecedores, conseguindo conhecer informações de novos produtos e colocando pedidos.

Qualidade: O comprador vai melhorar suas habilidades em utilizar o conceito de qualidade, com sentimento de proprietário, exigindo a melhor performance possível por parte do fornecedor.
Produto ou serviço comprado tem de apresentar qualidade e isso é dado como certo, não é mais a fábrica que vai ficar fazendo controle e checando especificações e performance do suprimento.

Número de fornecedores: Vantagens evidentes continuarão a aparecer quando a base de fornecedores é mantida a mais enxuta possível.
Cada vez menos parceiros estarão sendo escolhidos para cumprir à risca os requerimentos necessários e apostando no negócio de seu cliente.

Fornecedores globais: Tecnologia de informação e de logística aplicadas, têm tornado o acesso a mercados globais uma realidade, para vários ramos de negócios, expandindo muito as alternativas de suprimento para a empresa.

Produção flexível: A capacidade de produzir em lotes menores e produtivamente tem sido outra constante. O comprador continuará sendo desafiado a lidar com contratação, prazo de entrega e enxugamento de inventários, necessários para lidar com sistemas de produção flexíveis.

Foco na parceria: As empresas buscarão relacionamentos de longo prazo com seus fornecedores como sendo o caminho certo para assegurar qualidade e menores custos. Uma perspectiva de cadeia produtiva ("supply chain") será crescentemente adotada. Quanto mais o fornecedor estiver alinhado com os objetivos do negócio em que seu cliente participa, mais dentro da empresa ele estará e por mais tempo.
A empresa assinará contratos de longo prazo com os fornecedores que se dispuserem a investir em seus clientes.

Custo total do fornecimento: A empresa tentará minimizar custos importantes associados ao fornecimento, como por ex.: custo da emissão do pedido, custos logísticos e de armazenagem, e custo do material com defeito. O foco será examinar mesmo todos os custos envolvidos como resultado em negociar com determinado fornecedor.

A empresa que reconhece as novas modalidades táticas para seus insumos e serviços, as planeja como parte de sua estratégia, tratando a função de compras como um fator crítico de sucesso para estar participando hoje e no futuro.

GE: A FUNÇÃO DE MATERIAIS COMPRA PELA INTERNET

A GE representa bem uma série de companhias que estão usando a Internet para uma variedade de atividades da área de compras.
Esse processo tem sido implementado com sucesso desde 1996 através de um programa chamado TPN: Trading Process Network, que coloca os compradores da empresa em contato com uma gama cada vez maior de fornecedores.
O programa TPN propicia aos fornecedores fazer um "download" dos pedidos de orçamento e de compras emitido pelos compradores da GE. Também troca informações de desenhos e especificações de peças via monitores de vídeo.
A importância da abordagem eletrônica da função de materiais na GE é enorme visto que a soma de material comprado pela empresa somente no ano de 1996 foi de USD 1 bilhão. Em pouco tempo, a empresa espera ter 50% de seus insumos comprados via Internet.
Não só permite reduzir custos na atividade de compras e logística inbound, como também expandir as opções de empresas fornecedoras. Mas o maior ganho tem sido a habilidade em combinar pedidos de várias divisões e fábricas da empresa, possibilitando reduções de preço em troca da escala obtida em um só fornecedor.

Rafael Herrera

Compras - Um delicioso desafio.

Costumo dizer que profissão não escolhemos e sim ela nos escolhe, lembro quando eu ainda estudava no colégio e me imaginava arquiteta ou jornalista, a primeira porque eu adorava desenhar e a segunda porque eu adorava escrever, no decorrer dos meus estudos, mudei 2 vezes de curso, o primeiro foi Letras, jornalismo era caro e Letras era o que mais se aproximava, 2 anos depois percebi o quanto eu não gostava daquilo, mesmo amando ler e escrever, não tinha muita paciência para aquilo tudo, resolvi desistir, meus pais na época, se propuseram a pagar a faculdade de jornalismo, mas achei melhor esperar um pouco mais. Ingressei em uma empresa de armazenagem, como assistente administrativo em uma expedição. Poxa vida como aquilo tudo me maravilhava, queria entender como era vendido o espaço para o clientes, tentava entender um pouco mais sobre o processo de importação de cada item... aquelas caixas de aço gigantes, como eu achava lindo. Meu pai era formado em Administração e meu fascínio por tudo aquilo me fez pesquisar um pouco mais sobre a área, afinal, não me importaria em fazer aquilo pra sempre! Ele instruiu a fazer o mesmo curso que o dele, resultado: Que curso chato!!! Não é possível, não me daria bem em nada? Fui desabafar com um professor sobre toda essa indecisão e ele disse que ali naquela universidade havia o curso de Logística, fui ver a grade e percebi que sim, aquilo era o que eu queria fazer! Mudei de curso e terminei a logística, cada matéria foi delirante, empolgante. Fui uma aluna dedicada e muito interessada. No decorrer da faculdade sai do armazém e entrei numa empresa de iluminação de alto padrão, eu faria a agenda dos eletricistas dentro do depto logístico da empresa. É, preferia carregar caixa, mas era um começo! Empresa maior, salário maior, 3 meses depois abre uma vaga em compras e eu resolvi olhar um pouco para o meu bolso, precisava ganhar mais por conta dos estudos e o salário do comprador era significativamente mais alto! Isso tudo ocorreu em 2006!

Comprar é realmente um misto de tudo o que mais amo, investir o dinheiro da empresa de forma correta, apostar em bons fornecedores, formar parcerias, ter responsabilidades correndo nas veias. Hoje, com mais formação e experiência, posso me considerar uma profissional em plena ascensão. Sou responsável pela implantação de um departamento dentro de um escritório de arquitetura. Engraçado tudo isso né, lembrei da garotinha que sonhava em ser arquiteta, sim, esse mundo de construir casas ainda me fascina, mas o sonho de arquitetar bons planejamentos estratégicos afim de obter sucesso e bons resultados para qualquer empresa, inclusive um escritório de arquitetura vem se realizando todos os dias.

Compras é, sem dúvidas, um desafio delicioso e este desafio realizou todos os meus sonhos e me deu outros novinhos em folha!

Vanessa Hirt

Mobilidade: maior eficiência à cadeia de suprimentos

São cada vez maiores os benefícios que empresas de diversos setores podem ter com tecnologias de mobilidade para profissionais que atuam em campo, prestando serviços direto com os clientes . Sistemas de mobilidade com coletores de dados/smartphones, aliados a pacotes de dados de operadoras de telefonia celular e softwares específicos, têm tido uma aceitabilidade crescente em companhias focadas no gerenciamento logístico, transporte e abastecimento de produtos no varejo e prestadores de serviços. Esses equipamentos proporcionam maior eficiência nos processos de venda, aumento da produtividade e redução de custos.

A Solução – Com o uso de tecnologias móveis, os profissionais que atuam fora da empresa para atividades de venda, entrega ou prestação de serviços, e que são responsáveis pela interação diária com os clientes (rotina que constitui uma das mais importantes atividades para qualquer negócio), têm em mãos um dispositivo fundamental para que permaneçam conectados com a central, a partir da comunicação de voz, da transferência de dados em tempo real e aplicativos específicos. Desta forma, os serviços desempenhados fora da companhia tornam-se mais eficientes, com reduzidas chances de falhas, baseados na disponibilidade precisa de um maior volume de informações sobre clientes e produtos, por exemplo.

A oferta dessas tecnologias não deixa de estar vinculada à cobertura eficiente de um plano de assistência técnica, que promove a manutenção ou substituição de equipamentos avariados e evita prejuízos causados pela ausência de equipamentos. Além do suporte técnico, outro fator que gera mais comodidade a empresas que optam por investir em soluções de mobilidade é a segurança das informações. São vários os modelos de equipamentos que contam com métodos avançados de armazenamento, viabilizando a proteção ou recuperação de dados em caso de emergências.

Benefícios – Soluções de mobilidade em campo são capazes de potencializar o desempenho dos funcionários em campo, elevando a produtividade, as vendas e a retenção de clientes. A falta dessas tecnologias obriga os profissionais em campo a utilizarem formulários de papel para o registro de informações em uma série de tarefas. Além disso, cada dado anotado deve em seguida ser inserido no computador, o que provavelmente poderá ser feito somente após o retorno ao escritório. Do lado da gerência, sem o contato em tempo real com os empregados em campo, faltam informações para aprimorar o emprego da força de trabalho e a distribuição da frota.

O resultado disto? Perda de tempo em todo o processo e prejuízos ao nível do serviço, à produtividade, ao fluxo de caixa e à lucratividade. Diversas empresas ao redor do mundo registraram alta em torno de 25% no aproveitamento do trabalho em campo após recorrerem a soluções de mobilidade. Esse movimento tem sido facilitado pela presença no mercado de coletores de dados/smartphones a um custo reduzido – atualmente, o investimento exigido para a aquisição e implantação dessas soluções chega a estar 50% menor.

As melhorias que as tecnologias móveis proporcionam a atividades de logística, transporte e prestação de serviços têm contribuído para tornar sua relação custo-benefício ainda mais favorável. A solução dispensa a necessidade de deslocamentos e telefonemas para a obtenção de dados básicos, porém essenciais para a cadeia de suprimentos – como precificação, inventário e fatura, por exemplo. Além de acelerarem a troca de informações à distância entre a empresa e os profissionais em campo, esses equipamentos promovem a integração de voz e dados a partir de um único dispositivo, substituindo a utilização concomitante de aparelhos celulares e notebooks, por exemplo.

Cenário atual e futuro – A oferta de tecnologias móveis para a cadeia de suprimentos amadureceu muito nos últimos anos, tornando-se mais viável e segura para empresas de todos os portes – e estando de acordo com o altíssimo volume de trabalho gerado em centros de distribuição e em operações externas para transporte, venda e manutenção. De uma maneira geral, equipamentos desenvolvidos para utilização além dos muros da companhia contam com uma estrutura resistente que diminui as chances de problemas causados por queda acidental ou mau uso.

Com uma ampla gama de benefícios para agilizar as operações, ampliar o rentabilidade das empresas e ainda contribuir para iniciativas de sustentabilidade, as soluções móveis já são uma realidade, e a ausência delas pode prejudicar o desempenho dos negócios e a competitividade no mercado.

*Wagner Bernardes é Diretor de Marketing e Vendas da Seal Tecnologia.

NEGOCIAÇÃO: INVERDADES PERIGOSAS

Quando se fala em habilidades de negociação, todos têm uma receita pronta para o sucesso. A par dos perigos que vêm no bojo dessas receitas, há uma série de inverdades, muitas que vale a pena tentar desmistificar.
Estas inverdades decorrem de visões distorcidas ou parciais do tema negociação, bem como da falta de competência na abordagem de um assunto em que a chamada prática ou experiência nos leva ao descuido em relação ao conhecimento e utilização da tecnologia.
Vamos a uma análise mais detalhada do que mencionamos.
"A maior pressão para fazer concessões é sempre para meu lado".
Duas pessoas que se propõem a negociar sempre têm pressões "escondidas"; uma precisa comprar, outra vender etc.; a quantificação dessa necessidade é mais difícil, mas ela sempre existe. Procure negociar como se as pressões fossem equilibradas, assim você fará concessões mais parcimoniosamente. Busque também identificar as efetivas necessidades do outro lado, pois assim fazendo poderá ter uma idéia melhor das pressões a que ele está submetido.
"O segredo de uma negociação está no maior conhecimento possível de estratégias e táticas".
Uma negociação eficiente e eficaz requer conhecimento sobre as pessoas com quem se negocia, sobre o assunto/negócio objeto de negociação, bem como sobre técnicas de negociação (etapas, estratégias e táticas, impasses, concessões etc.)
Estratégias e táticas são apenas um instrumento no arsenal da negociação; um instrumento perigoso pois seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo.
"Uma boa metodologia está sempre atrelada a determinado tipo de negociação (ou negócio)"
É exatamente o contrário; uma boa metodologia sempre servirá para qualquer tipo de negociação e para todo e qualquer tipo de negócio. É por isso que, em princípio, não somos muito favoráveis a seminários de negociação em compras, vendas, com bancos etc.. O que deve mudar é o tipo de negócio e não a metodologia para negociar; uma boa metodologia se aplica às negociações de qualquer área ou segmento!
"É impossível que duas partes saiam ganhando numa mesma negociação".
Esta é uma das maiores inverdades que temos encontrado. Em primeiro lugar vamos lembrar que há várias moedas envolvidas numa negociação, tais como dinheiro, status, consideração, prestígio etc.; pode-se não ganhar tanto dinheiro como a outra parte, mas o prestígio, status, também contam para o grau de satisfação. O ganha-ganha também está extremamente relacionado com a preocupação com os objetivos e necessidades do outro lado durante a negociação; quem tem este genuíno tipo de preocupação e transmite isto à outra parte, certamente contribuirá para uma solução de ganho comum. Por último, vale mencionar o item flexibilidade (disposição para mudar) que em muito contribui para a sinergia durante a negociação (2 x 2 = 5), quando o resultado final é maior que a soma das parcelas das contribuições individuais; aí o ganha-ganha fica mais fácil.
"Em negociação é mais importante falar do que ouvir"
Desde nossa infância somos educados para falar mais do que ouvir. O garoto que fala aparece mais do que aquele que é tímido e não fala. Nos programas de formação técnica e gerencial isto não é diferente. Enfatiza-se o falar como se falando muito fosse possível convencer mais rapidamente a outra parte, nem que seja pelo cansaço. Em negociação ouvir é tão importante quanto falar. É ouvindo que se identifica as necessidades e expectativas da outra parte, é quando se obtém informações, valiosas para se estabelecer uma ponte entre a sua argumentação e as suas necessidades e a argumentação a necessidade da outra parte. Quem tem paciência para ouvir primeiro e falar depois, certamente terá chances de fazer uma melhor negociação.
"Existe um estilo ideal para negociação"
Nossa metodologia de negociação trabalha com quatro estilos básicos: O Catalisador (criativo, superficial, sensível e elogios), Apoiador (bom de relacionamento, teme conflitos, interessa-se pelo bem estar do grupo), Controlador (enfatiza a tarefa, releva as pessoas a segundo plano, é muito objetivo) e Analítico (é detalhista, preza a segurança acima de tudo, sempre tem todas as informações necessárias). A experiência e as pesquisas nos provam que não há estilo ideal. O ideal seria ter na equipe os 4 estilos representados e usá-los de acordo com as características dos outros negociadores e do próprio momento da negociação. Usar o Controlador quando se quer resultados rápidos e palpáveis; o Analítico quando a segurança é o valor maior; o Catalisador quando a negociação empacar por falta de alternativas e o Apoiador quando o relacionamento humano necessitar ser incrementado. Em termos de distribuição estatística é importante que uma empresa tenha 25% de seus negociadores em cada estilo.
"É importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder usá-las durante a negociação"
As pesquisas provam que qualquer argumentação calcada nas fraquezas da outra parte, tende a tornar esta outra parte mais defensiva e menos propensa a negociar.
Pode-se até conseguir uma vitória a curto prazo, mas isto a médio e longo prazo poderá representar uma vitória de custo mínimo alto. Outro aspecto a lembrar é o lado ético. Não nos parece saudável procurar saber as fraquezas da outra parte para usá-las em nosso próprio benefício, especialmente se essa outra parte é alguém com quem negociamos permanentemente.
"A dimensão confiança não é importante no processo de negociação"
Confiança é algo que se adquire ou se perde a partir do primeiro contato na negociação, inclusive por telefone. Vários são os elementos que podem aumentar ou eliminar a confiança:
Credibilidade: cumprir o que promete, fazer o que diz
Coerência; dizer o que pensa e sente sem procurar dourar a pílula
Receptividade: conviver com valores, sentimentos, prioridades diferentes das suas, aceitar as pessoas como elas são.
Clareza: não esconder o jogo, passar aos outros informações relevantes, embora não confidenciais
A ausência de qualquer um desses comportamentos certamente afetará a confiança do outro negociador em você e vice-versa.
Sem confiança dificilmente poderá haver negociação. Se duvida, procure aplicar os conceitos anteriores no âmbito de seu relacionamento conjugal.
"A maior flexibilidade prejudica a negociação"
Flexibilidade pode ser definida como a capacidade do negociador ver a mudança (ou qualquer nova idéia) como uma oportunidade (e não como uma ameaça)
Negociadores flexíveis estão sempre abertos a novas alternativas, melhores do que aquelas já pensadas; mesmo que essas novas idéias venham da outra parte.
Negociadores flexíveis sempre serão capazes de efetuar negociações mais ricas.
Outra característica do negociador flexível é a sua capacidade de se colocar no lugar do outro negociador e aí então examinar a viabilidade de sua própria argumentação. Na era da customização máxima a importância da flexibilidade é cada vez mais óbvia.

Temos certeza que esquecemos alguma coisa, mas dizem que um grande indicador de retenção do que se lê é o desejo de acrescentar algo a este texto. Com você, leitor, a palavra final.

L A COSTACURTA JUNQUEIRA

PDM - Oportunidades à vista com Cadastros de Materiais

O remédio definitivo para confusões de troca de produtos no SCM é um sistema de catalogação, o Padrão Descritivo de Materiais (PDM) como também é conhecido aqui no Brasil, ou Master Data Management (MDM), ao redor do mundo.
Na nossa metodologia, sua implementação se inicia pela elaboração de um manual que estabelece procedimentos e ferramentas que facilitam a identificação, descrição, classificação e parametrização inequívoca de todos os materiais armazenados e controlados contabilmente em uma empresa ou cadeia de abastecimento, de forma padronizada, isto é, precisa, unificada e uniformizada. Em síntese, PDM é um protocolo de comunicação que traz diversos benefícios e oportunidades:

- Precisão na identificação dos materiais em toda a cadeia de abastecimento.
- Organizar as informações cadastrais, documentação e contratos.
- Minimizar erros operacionais, não-conformidades e devoluções.
- Conter custos operacionais.
- Sanear o capital de giro imobilizado nas empresas.
- Agilizar os processos de compras, armazenagem e atendimento.
- Viabilizar sistemas de resposta rápida.
- Melhorar a acurácia das informações.
- Melhorar a rastreabilidade na cadeia de abastecimento.
- Unificar sistemas e catálogos nas empresas de uma cadeia de abastecimento.
- Auxiliar nas incorporações e consolidações de estoques.
- Suportar compras e vendas por catálogos eletrônicos.

Em síntese os principais elementos deste sistema envolvem um manual, um modelo de taxonomia, as estruturas PDM, os procedimentos e softwares de apoio, os quais comentaremos a seguir.

1. Manual PDM: Define as políticas e regras relacionadas à manutenção do cadastro de materiais em uma empresa ou cadeia de abastecimento. Este manual esclarece os termos, nivelando o conhecimento entre os envolvidos, e relaciona todos os aspectos relevantes da catalogação, tais como centralização do cadastramento, abrangência, incorporações, homologação, saneamento dos estoques, gerenciamento de requisitos, processos para controle e auditoria, bem como responsabilidades funcionais.

· Em termos da identificação, o princípio mais importante que costumamos destacar é que “a finalidade do código é identificar, e não catalogar”, pois temos constatado que o equívoco mais usual é codificar os materiais por aplicação, no entanto aprendemos que “diferentes aplicações não determinam diferentes códigos”. Enfim, para identificar corretamente, o código deve possuir os seguintes atributos:

- Unicidade: Apenas um código para cada SKU (Stock Keeping Units, ou unidades distintas mantidas em estoque).

- Simplicidade: Deve ser fácil de compreender e utilizar por todos.

- Formato: Deve ser estruturado, de preferência com uma numeração sequencial automatizada.

- Conciso: Deve ser sucinto e objetivo.

- Expansividade: Deve suportar o crescimento das empresas usuárias.

- Operacionalidade: Deve ser prático e robusto.

- Versatilidade: Deve prever suas diversas aplicações.

- Estabilidade: Deve ser praticamente perene.

- Confiabilidade: Deve assegurar a identificação esperada.

· Em termos da descrição, é preciso normalizar seu conteúdo, estabelecendo regras de redação, tamanho máximo das descrições, abreviações, separadores, caracteres vetados, bem como um formato padronizado e processo de validação.

2. Estrutura PDM: Entende-se por estrutura PDM a relação de características técnicas obrigatórias e complementares necessárias e suficientes para descrever precisamente as SKU de um grupo de materiais. Ao definirmos uma estrutura PDM identificamos os campos requeridos e, quando aplicável, as regras de validação dos dados contidos nestes campos.

GRUPO

Estrutura PDM

Características Técnicas

CHAVE ALLEN	Formato: Dimensão: Tamanho: Material: Acabamento: Encaixe: Fabricante: Referência:	L Jogo 1,5-10MM Curta Aço Cromo Vanadio Fosfatizado Reto Gedore 12103	Obrigatória Obrigatória Obrigatória Obrigatória Obrigatória Obrigatória Complementar Complementar
LAMPADA ALTA PRESSAO	Tipo: Potência: Base: Bulbo: Cor: Tensão:	Mista 250 W E 40 Ovoide Branca 220 V	Obrigatória Obrigatória Obrigatória Obrigatória Obrigatória Obrigatória

As características técnicas obrigatórias servem para especificar ou caracterizar uma SKU. Adicionalmente, utilizamos as características complementares, que não distinguem uma SKU das demais, mas que servem para associar informações administrativas relevantes. Por vezes, para organizar consistentemente a enorme quantidade de informações envolvidas se torna necessário implementar algum software especializado que gerencia estes procedimentos operacionais, no local onde estas informações são homologadas.

3. Taxonomia: Para classificar o universo de materiais com que lida uma ou diversas empresas se faz necessário montar uma “árvore PDM”. A arvore PDM é o resultado do processo de agrupamento de SKU baseado em critérios de similaridade, tais como a natureza intrínseca (características técnicas) mais relevantes daquele grupo.

Relação de Tipos, Grupos, Sub-grupos e Famílias de Materiais Taxonomia de Materiais = f (Natureza intrínseca) A - Materiais Físicos - Mecânica 1 - Máquinas e Equipamentos 1.1 - Ferramentas 1.2 - Equipamentos Industriais 1.3 - Equipamentos de Movimentação 1.4 - Equipamentos de Armazenagem 1.5 - Veículos Rodoviários 2 - Materiais 2.1 - Metálicos 2.2 - Materiais não-metálicos 2.3 - Abrasivos 2.4 - Elementos de Fixação 2.5 - Materiais para Embalagem e acondicionamento 3 - Energia 3.1 - Geração de energia 3.2 - Transmissão de energia 3.3 - Sistemas de frenagem 4 - Fluxo (cinemática) 4.1 - Hidráulica 4.2 - Pneumática 5 - Refrigeração 6 - Peças 6.1 - Rolamentos 6.2 - Mancais 6.3 - Peças Automotivas 6.4 - Peças específicas de fabricantes exclusivos - Elétrica 1 - Eletricidade e Eletro-técnica (alta tensão) 2 - Eletrônica - Ótica - Civil 1 - Insumos 2 - Estruturas 3 - Edificações 4 - Sanitários 5 - Vedação e calefação - Tecnologia da Informação 1 - Telecomunicações 1.1 - Telefonia 1.2 - Redes 2 - Harware 2.1 - Computadores 2.2 - Acessórios 3 - Software 4 - Instrumentação (controle de processo) 5 - Elementos de sinalização 6 - Fotografia B - Insumos - Materiais Auxiliares - Limpeza e Conservação - Gêneros Alimentícios e Bebidas - Higiene pessoal - Material de Segurança - Vestuário - Sucata C - Materiais Químicos - Inorgânico - Orgânico - Combustíveis - Lubrificantes - Óleos - Graxas e Cêras - Tintas e Vernizes - Adesivos - Selantes - Material para Laboratórios D - Serviços - Assessoria Jurídica - Assessoria Contábil - Assessoria Comércio Exterior - Serviços Mercadológicos - Serviços Administrativos e auxiliares - Consultoria Técnica - Tecnologia da Informação - Courier - Procurement - Treinamento - Logística (movimentação e armazenagem de materiais) - Utilities 1 - Limpeza 2 - Segurança 3 - Alimentação 4 - Serviços de Manutenção 5 - Infra-estrutura - Projetos e Obras E - Administrativo - Livros e periódicos - Materais para escritório / expediente - Material de promoção - Mobiliário F - Biológica - Animal - Vegetal - Humana

Os modelos de classificação mais populares são:

- Classificação UNSPSC (Universal Standard Products and Services Classification): Classifica os itens dentro de ramificações, seguindo uma hierarquia de importância numa árvore baseada na natureza dos materiais.

- Classificação NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul): Baseada no "Sistema Harmonizado de Designação e Codificação de Mercadorias" para facilitar as transações entre Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai, estabelecendo tarifas comuns. No Brasil a NCM está conjugada com a tabela de incidência de impostos sobre produtos industrializados (IPI).

4. Procedimentos: Formalizam os procedimentos para orientar os processos de inclusão, alteração e exclusão de registros no cadastro central. Também são necessários procedimentos para manutenção das estruturas PDM, bem como para requisitar o cadastramento de novos materiais, a sincronização de dados e o saneamento de itens similares.

Encerrando, foi no sentido de esclarecer aos interessados pela organização dos cadastros no SCM que relacionamos os principais desafios que a IMAM Consultoria tem enfrentado em seus projetos de PDM, de modo que este processo não seja subestimado ou negligenciado, invertendo a triste constatação que temos observado nas empresas que ainda não perceberam a importância deste tema. Pense nisto, e acabe com as confusões.

Daniel Gasnier,
Diretor da IMAM Consultoria

Cadeia de Valor e Cadeia de Suprimento

Cadeia de Valor e Cadeia de Suprimentos * Hélio MeirimO conceito de cadeia de valor formulado por Porter (1986) destaca a agregação de valor através da realização de atividades primárias e secundárias. Para Porter, não é possível entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. A análise da cadeia de valor busca enxergar a empresa como um conjunto de atividades inter-relacionadas que buscam agregar valor específico ao cliente. Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), o conceito de cadeia de valor descreve as novas estruturas e processos com os quais as organizações procuram se preparar estrategicamente. Estes autores destacam ainda que a cadeia de valor é um modelo que descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matéria-prima até o consumidor final, sendo que o objetivo é adicionar o máximo de valor aos elos da cadeia de maneira menos dispendiosa possível. Para Simchi (2003) o valor ao cliente é o indicador da contribuição de uma empresa ao seu cliente, através da oferta de seus produtos e serviços a estes. Ele destaca que o gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos é fundamental para que uma empresa supra as necessidades dos clientes e ofereça a estes um valor agregado. As atividades que geram valor podem ser agrupadas em atividades primárias e atividades de apoio, e podem ser explicadas da seguinte forma: a) Atividades Primárias •Logística Interna: atividades relacionadas com o manuseio de materiais, armazenagem e controle de estoques utilizadas para receber e disseminar os insumos de um produto. •Operações: atividades necessárias para converter os insumos fornecidos pela logística interna na forma de produto final. • Logística Externa: atividades relacionadas com a coleta, armazenagem e distribuição física do produto final para o cliente. • Marketing e Vendas: atividades concluídas para fornecer os meios que permitam que os clientes adquiram os produtos e induzam a adquiri-los. • Serviços: atividades destinadas a realçar ou manter o valor de um produto b) Atividades de Apoio • Suprimento de serviços e materiais: atividades realizadas visando a compra dos insumos necessários à fabricação dos produtos, bem como ativos fixos – máquinas, equipamentos de laboratórios, equipamentos e materiais de escritórios e edificações. • Desenvolvimento tecnológico: atividades realizadas com o objetivo de melhorar o produto e os processos utilizados em sua fabricação. Assume várias formas, como equipamentos de processo, pesquisa básica, design do produto e procedimentos de serviços. •Gestão de Recursos Humanos: atividades relacionadas com recrutamento e seleção, admissão, treinamento, desenvolvimento e remuneração do pessoal. • Infra-estrutura da organização: inclui atividades necessárias ao apoio total de toda a cadeia de valor como direção geral da organização, planejamento, finanças, contabilidade, apoio legal e relações governamentais. A partir da infra-estrutura, a organização tenta identificar de forma eficaz e consistente as oportunidades e ameaças externas, os recursos e capacidades e fornecer apoio às competências essenciais. É importante ressaltar que, o sucesso da organização, depende não apenas da excelência do trabalho de cada departamento isoladamente, mas principalmente da coordenação e integração destes, logo a importância das empresas buscarem entender, estudar e otimizar as suas cadeias de suprimentos buscando a inclusão dos fornecedores da organização, os fornecedores dos fornecedores, os vários elos da cadeia de distribuição, parceiros, subcontratados e outros.

Helio Meirim

O não você já tem

Você deve se lembrar daquela personagem que vivia se lamentando com voz chorosa: "eu sei que não vai dar certo". Olhe à sua volta e veja como esse tipo de atitude é comum. O que não falta é gente profetizando que não adianta tentar, porque eu sei que não vai dar certo. No processo de negociação, nem sempre recebemos as informações que necessitamos diretamente da fonte principal, mas sim de pessoas que, de alguma maneira, direta ou não, estão ligadas ao assunto - são secretárias, assessores ou até mesmo alguém que já tentou negociar e não obteve sucesso. De forma geral, esses profissionais transmitem as informações de acordo com seu ponto de vista ou sua experiência e podem estar com a visão distorcida ou viciada a partir da sua realidade.
Quando nos passam as informações, podemos ter a sensação de que os nossos esforços voltados para aquele objetivo não têm mais razão de ser, pois os dados e os prognósticos são desestimulantes e se constituem em forte indicador de que qualquer tentativa poderá ser infrutífera e, por isso, talvez nos impeça de continuar.
Vamos analisar como e quando devemos prosseguir no processo de negociação, mesmo que, às vezes, o fracasso pareça ser o resultado mais previsível.

Não se precipite em jogar a toalha
Talvez aqui resida a diferença mais marcante entre o vencedor e o perdedor. Este, ao se deparar com as nuvens negras que terá pela frente, muda o rumo e prefere voar em outras direções. Já o vencedor possui conduta diversa, pois, nessas circunstâncias, prefere aceitar os desafios. E, por mais distantes que possam parecer suas chances de sucesso, sempre está disposto a enfrentar as adversidades de peito aberto.
Mas por que então algumas pessoas desistem se há pelo menos uma possibilidade remota de sucesso? Acontece que o fracasso pode prejudicar a imagem do negociador "aventureiro", que corre o risco de ser tomado por incompetente por não lograr êxito, além de estar sujeito a uma queda na sua auto-estima por ter que conviver com o mau resultado.
Em um primeiro momento essa atitude defensiva cômoda e "segura" pode ser vista como uma excelente decisão, entretanto, com o tempo, a pessoa começa a perceber que, por ter fugido e não ter enfrentado os desafios que a vida foi oferecendo, se transformou em derrotado.

Um violão quase impossível
Meu filho Brenno, de treze anos, estava procurando na Internet instrumentos musicais em um site de compra e venda. O menino é apaixonado por guitarra e violão.
Como todo filho que gosta de chamar pelo pai quando este está ocupado, com ele também não foi diferente: queria porque queria me mostrar um violão considerado dos melhores do mundo, já usado. O novo não poderia ser comprado por menos de cinco mil reais, e este estava uma pechincha, oferecido por mil e trezentos reais.
Ele me disse:- Pai, eu já ofereci ao vendedor o meu violão, os meus pedais de efeitos sonoros (que já havia conseguido numa troca com um celular) e o restante em dinheiro. Eu disse a ele que, se aceitasse, falaria com você. Ele me respondeu que não poderia aceitar o negócio porque tinha necessidade do dinheiro e que, por enquanto, preferia continuar procurando alguém que pudesse comprá-lo.
Aproveitei a oportunidade e disse: - Por que você não revela a ele que a sua mesada é de cento e cinqüenta reais e oferece treze parcelas de cem reais? Imediatamente ele me respondeu: - Acha que é possível? Ele já disse que precisa do dinheiro e é lógico que não poderá esperar esse tempo todo. Insisti para que tentasse novamente. Expliquei que o fato de ele não ter aceitado a primeira proposta não significava que iria recusar também a segunda, mesmo porque - argumentei - na primeira oferta você colocou seus aparelhos como parte do pagamento.
Brenno não estava muito convencido, mas mesmo assim atendeu à sugestão e enviou a nova proposta. No dia seguinte eu estava ansioso para saber o resultado da negociação. Ao chegar em casa fui logo perguntando: - E aí, já recebeu a resposta do dono do violão?
- Espere um pouco que também cheguei agora e ainda não abri minha caixa de mensagens. Vou verificar.
Sentei-me a seu lado procurando disfarçar minha ansiedade.
- Pai, ele respondeu.
- O que está escrito?
- Ele mandou a seguinte resposta: Brenno, você só tem treze anos e já está querendo pilotar uma Ferrari. O seu entusiasmo me sensibilizou e por isso vou pensar um pouco mais na sua proposta.
Respirei aliviado e disse que o negócio poderia até não ser concluído, mas que ainda estava vivo, havia esperança e que, em uma próxima oportunidade, agisse da mesma forma. Ele concordou.

Vai que dá
No dia-a-dia, muitas vezes profissionais de todos os níveis, desde os bem preparados até aqueles que exercem funções mais modestas, recuam diante das dificuldades dizendo que não vão tentar porque sabem antecipadamente que não vão conseguir.
Se perguntarmos por quê, a resposta provavelmente será a de que tantos outros tentaram e fracassaram.
Por isso é que vemos muitos profissionais comungarem da mesma sensação de impotência diante dos casos que consideram difíceis, apenas se baseando nas informações daqueles que ao menos fizeram uma única tentativa para atingir o objetivo.
Embora as circunstâncias sejam semelhantes, cada caso precisa ser analisado de acordo com as suas peculiaridades, e talvez uma pequena diferença na maneira de tratar o assunto possa vir a transformar as antigas derrotas numa agradável vitória.
Mesmo que você tenha participado ativamente de uma negociação e sua experiência mostre que as dificuldades não se limitam à questão em si, mas que também envolve outras áreas e outros interesses, não desista. Embora a situação seja mais complexa, caberá a você ser paciente, redobrar sua atenção e não perder a esperança, porque as pessoas mudam, os interesses tomam rumos diferentes e de repente a vantagem poderá estar do seu lado.

A atitude é que faz a diferença
Todo processo de negociação depende fundamentalmente do tipo de abordagem e da necessidade da outra parte com relação ao que você tem para oferecer, seja um produto, uma idéia ou um serviço.
Como a qualidade de produtos e serviços está cada vez mais no mesmo patamar, a solução é se diferenciar pela atitude.
Procure encontrar os flancos que sejam mais vulneráveis e que ainda não tenham sido bem explorados. Se observar atentamente, irá constatar que, na maioria das vezes, as pessoas falam bastante, principalmente para dizer que está tudo muito difícil, mas não agem com determinação.
Cuidado para não se contaminar pela choradeira daqueles que vivem à nossa volta. Talvez até tenham razão em reclamar, mas essa atitude não trará resultados e não mostrará a solução.
Lembre-se de que o resultado das suas atividades depende das suas iniciativas, da sua atitude como profissional e da sua capacidade em se diferenciar.
O Brenno ainda não conseguiu o violão tão sonhado, mas aprendeu que vale sempre a pena tentar. Afinal, o não ele já tinha.


Geraldo Antonio Polito

Como negociar melhor

A habilidade de negociar bem é essencial para sua sobrevivência no disputado mundo de negócios de hoje. Com a globalização, downsizing, reengenharia e outras tendências, todos os recursos são muito disputados e vence quem negociar melhor. O processo de negociação pode ser angustiante para quem não conhece as técnicas, mas é extremamente envolvente e apaixonante para os negociadores bem preparados. Para você, executivo atarefado, aqui vão 10 dicas práticas de negociação:

1. Tente negociar tudo
Negociadores de sucesso conhecem bem uma coisa – tudo pode ser negociado! Isto quer dizer que você não deve aceitar nada que seja imposto, deve questionar. A um nível prático, isto significa tentar negociar o valor de uma multa, a diária de um hotel, o preço de uma passagem aérea. Você não pode negociar se não estiver disposto a questionar a veracidade e a firmeza dos pontos de vista de seus oponentes.
Ser assertivo significa pedir o que você deseja e não aceitar o "não" como uma primeira resposta. Comece a praticar uma postura, onde você vai expressar seus sentimentos sem ansiedade ou raiva. Mostre para as pessoas o que você deseja duma maneira amigável, sem ameaças. Veja que existe uma grande diferença entre ser assertivo e agressivo. Você é assertivo quando cuida de seus próprios interesses e diz o que pensa, com educação.

2. Torne-se um bom ouvinte
Negociadores são como detetives. Eles fazem perguntas e depois calam a boca. Na maioria das vezes seu oponente vai lhe falar tudo o que você precisa saber – contanto que você fique calado. Aliás, muitos conflitos poderiam ser resolvidos se os negociadores ouvissem melhor. O grande problema é que nunca fomos treinados a ouvir, e sim a falar. Temos uma grande ansiedade em expor nossos pontos de vista, e não conseguimos nos concentrar no que nosso oponente está falando. Duvida? Faça você mesmo um teste. Em sua próxima negociação, veja quanto tempo consegue ficar calado, sem pensar em suas respostas e sem interromper o outro lado ... você ficará surpreso! Quem fala mais dá mais informação. Como uma regra básica, lembre-se da célebre teoria de Pareto. Fale 20% do tempo e ouça os outros 80%. Faça bastante perguntas abertas, aquelas que não podem ser respondidas com um simples "sim" ou "não".

3. Planeje
Nunca vá para uma negociação sem fazer sua lição de casa. Existem várias informações que você precisa descobrir antes do início da negociação. Por exemplo: Quais as opções que ele tem? Quais as pressões que está sofrendo? Ele tem uma data limite para resolver o problema? Qual o seu orçamento? Quando você planeja, a tensão e o stress diminuem. O cenário se torna mais familiar, e várias novas opções vão surgindo a sua frente. Você fica mais tranqüilo e confiante para qualquer negociação.

4. Peça alto ou ofereça baixo
Aristóteles Onassis já dizia: Quem pede mais, leva mais. Lembre-se que o encarregado de defender os seus interesses é você. Ou seja, se você não pedir alto, o outro lado não vai ficar com dó e aumentar a oferta. Na prática, o resultado vai ser deste valor pedido ... para baixo. O mesmo raciocínio se aplica se você estiver comprando. Em todas as negociações existe uma gordura de pelo menos 10%. Ela vai ficar com quem for mais ousado e pedir alto ou oferecer baixo. Um lembrete – use esta técnica com cautela se o seu relacionamento com o outro lado for importante e de longo prazo.

5. Justifique sua oferta
Oferecer baixo ou pedir alto não funciona se você não souber como justificar sua posição. Descubra maneiras de mostrar o valor da solução que você está propondo, diferencie sua solução. Saber diferenciar significa conseguir valores mais altos. Veja o exemplo da água mineral francesa Perrier. Ao criar uma grife, a Perrier consegue ser a água mais vendida no mundo inteiro e uma das que consegue o maior preço. Se alguém consegue diferenciar água mineral, certamente você tem elementos para conseguir diferenciar sua posição, não é mesmo?

6. Seja paciente
Os brasileiros gostam de resolver tudo muito rapidamente. Com a tensão do dia-a-dia, nossa paciência anda muito curta. Computadores parecem lerdos, um comercial na TV é interminável, um semáforo fica fechado para sempre – tudo demora muito. No processo de negociação porém, quem consegue esperar normalmente consegue melhores resultados. Se o outro lado tem pressa e você pode gastar o tempo que for necessário, sua vantagem é bastante grande. Com um bom planejamento, você não vai ter que lutar contra o relógio em sua próxima negociação. Você precisa de paciência e tempo para negociar bem.

7. Não aceite a primeira oferta
Se você aceitar uma primeira oferta de seu oponente, ele sempre vai ficar com a sensação que fez um mau negócio, que poderia ter conseguido algo melhor. Imagine este cena: você vai comprar um carro usado. Depois de examiná-lo cuidadosamente, resolve fazer uma proposta indecorosa, 30% abaixo do valor real do mercado – só para começar a negociar. Neste momento o dono do carro lhe estende a mão e diz sorridente – aceito! Negócio fechado! Qual será a sua reação? Será que realmente fiz um bom negócio? Este carro deve ter problemas ...

8. Nunca dê nada de graça
Tudo que é dado de graça não tem valor. Faça o outro lado valorizar cada concessão sua. Não dê nada, troque tudo. Por exemplo, se ele pedir um desconto adicional no preço, solicite uma condição de pagamento mais favorável. Se ele pedir mais prazo, peça algo em troca. A palavra mais importante no vocabulário do negociador é a palavra "se". Tudo o que começa com "se" está no condicional e implica numa troca – Se você fizer isso, eu posso fazer aquilo ...

9. Guarde uma concessão para o final
É importante que o outro lado saia com a sensação de vitória, de ter feito um ótimo negócio. Para que isso aconteça é preciso guardar algumas pequenas concessões para o final da negociação. Ele sai com o ego satisfeito e você sai com o bolso satisfeito. Falando em ego, é sempre bom lembrar que o ego é um dos fatores que mais atrapalha as negociações. Deixe sempre uma saída honrosa para que seu oponente possa mudar de idéia sem ter que se humilhar.

10. Tenha sempre uma alternativa
Nunca negocie sem ter outras alternativas. Quando não temos opção, ficamos inteiramente nas mãos do oponente. Se ele conseguir descobrir isto, certamente vai conseguir desequilibrar a negociação. Veja o exemplo: numa cidade pequena, existe um comerciante que compra e vende móveis usados. Uma pessoa vai até a loja e tenta vender um fogão ao proprietário. Examine o balanço de poder desta situação. Se o comerciante não comprar, certamente não vai fechar as portas por isto, já que ele tem várias opções de venda – outros móveis no estoque. Já a pessoa que tenta desesperadamente vender o fogão, se não concretizar a transação talvez não consiga comprar um remédio, ou se alimentar, ou ...Negociar bem é uma mistura de arte e ciência. Saber negociar é fundamental para o seu sucesso, tanto profissional quanto pessoal.


Márcio Miranda

O papel da Administração de Materiais na Logística

Na década de setenta, as empresas não davam muita atenção para as compras de matérias-primas e sua administração. Tinham valores relativamente baixos, considerando todo o processo industrial e portanto achavam sem muita importância no contexto geral.
Foi nesta época que os compradores ganharam fama de serem corruptíveis, pois muitos denegriram a imagem da categoria, obtendo ganhos pessoais de fornecedores, para facilitar fechamentos, já que havia pouca fiscalização e auditoria no setor.
Naquele tempo, os compradores de uma maneira geral, não tinham uma formação de nível superior e consequentemente não tinham um salário considerado bom. Talvez por isso, muitos ficavam tentados em tirar proveito da situação e obter ganhos extras, devido a terem todo o controle da situação.
No final dos anos setenta e começo dos anos oitenta, a situação modificou. Acabou aquela fase de vamos produzir à vontade, fazer altos estoques e depois deixar para o departamento de Vendas se incumbir de desovar tudo. Começava uma crise violenta no Brasil
Foi nesta época que o conceito da logística começou a surgir lentamente nas empresas por aqui, pois necessitavam ter um diferecial da situação vigente.
Nesta fase, onde qualquer ganho conseguido com economia dos custos era importante, comprar e administrar os materiais passou a ser tão importante como as vendas da empresa.
Foi uma época de "limpeza" nos departamentos de Compras. Muitos funcionários foram dispensados e até o departamento inteiro, em muitas empresas.
Começou a se formar uma nova mentalidade em Compras, com :

• profissionais de nível superior;
• boa fluência verbal, para argumentar/negociar;
• boa apresentação para representar a empresa;
• muitos com formação técnica, conforme os materiais comprados;
• bom salário, que representava sua importância para a empresa.

Quem assumiu Compras nesta fase, verificou que os antigos compradores:

• abarrotavam os estoques com matérias-primas, para não ter o risco de faltar material para produção e serem cobrados;
• não tinham controles históricos das aquisições (fornecedor, preço, condição de pagto, prazo de entrega, etc.);
• não tinham critérios técnicos para escolha de fornecedores consultados;
• não tinham um follow-up confiável (os fornecedores entregavam com atrasos, com erros de materiais, com quantidades a mais propositalmente e muitas vezes com preços diferentes do pedido);
• não havia uma verificação mais apurada e constante do padrão de qualidade dos materiais dos fornecedores.

Desta época para os dias atuais, a administração de materiais só evoluiu e passou a ser um elo super importante na cadeia logística, porque:

• atende ao cliente interno (manufatura);
• é responsável pela não interrupção da produção por falta de material;
• tem que ter um estoque mínimo, devido ao custo de manutenção de estoque;
• tem que adquirir sempre prontamente novas compras, conforme oscilação na demanda.

Os profissionais desta área são considerados de várias maneiras nas empresas, em termos de cargo. Antes todos eram compradores. Depois foram denominados analistas de suprimentos, analistas de materiais, compradores, entre outros. Cada empresa designa o cargo, conforme a abrangência da atividade.
A administração de materiais pela sua importância, vai além do papel que executa em uma indústria e ganha o papel principal em vários negócios, entre eles os mercados, os super/hiper mercados e as grandes empresas de varejo, como os mega magazines. Estas empresas que compram para revender, põem em prática toda uma ótima administração de materiais, que envolve estudos dos lotes econômicos de compra, lotes ideais de compra, estoque mínimo, estoque regulador, tempo de pedido, tempo de ressuprimento, etc.
Hoje em dia é muito comum ter vários cursos de aperfeiçoamento profissional nesta área.
O profissional de logística para ser mais valorizado, tem que entender sobre todos os assuntos que dizem respeito a cadeia logística e portanto não pode deixar de entender de administrar materiais.


Marcos Valle Verlangieri

Formas de prevenção para que sejam cumpridos os Prazos de Entrega

Muitos e-mails nos chegam com dúvidas sobre qual é o indicador percentual ideal, que sirva como meta para cumprir o atendimento dos prazos de entrega dos pedidos, tanto por parte de quem compra, como de quem fornece.
Já que é uma dúvida de muitos, aproveito para escrever este artigo onde comento o assunto.
Na verdade a meta é sempre de atender 100%, o que é difícil de alcançar na prática.
É o mesmo caso do Departamento de Engenharia de Segurança nas indústrias, que visa o índice de 100% de prevenção nos acidentes, mas é difícil cumprir de forma contínua, por mais que se trabalhe para isto, com medidas preventivas.
O que for diferente de 100% tem que ser trabalhado para melhorar, e cito abaixo prevenções que podem ser utilizadas, nos 2 lados (adquirir e fornecer).

No lado de adquirir (Compras) :

- Melhor seleção dos fornecedores consultados (existem vários critérios para esta avaliação);
- Avaliação periódica e constante dos fornecedores (eles tem que ter conhecimento da pontuação deles, como um feed-back para acertarem os erros e poderem evoluir);
- Baseado nos fornecedores atuais, conforme as peculiaridades da linha de materiais de atendimento, ficar mais atento aos critérios para cadastrar novos fornecedores;
- Não comprar com fornecedores que estejam atrasando, até a normalização das entregas. É uma forma de pressioná-los;
- Não comprar com fornecedores que estejam com repetidos casos de divergência (preço, condição de pagamento, material, quantidade, etc.);
- Não comprar ou avaliar bem os prós e os contras antes de fazê-lo, com fornecedores que estejam tendo problemas financeiros no mercado;
- Desconfie quando algum fornecedor cote com preço muito alto ou muito baixo. Pode estar cotando errado e isto evitará uma divergência futura;
- Desconfie quando algum fornecedor cote com um prazo de entrega muito abaixo dos demais. Pode estar cotando assim, só para ter um diferencial para ganhar o pedido, mas depois entrega igual ao prazo que os demais cotaram;
- Ter um Follow-up eficaz e não esperar para saber que um determinado material não chegou ainda, quando a máquina ou o setor parou;
- Acompanhar de maneira geral as notícias, pois uma crise, acidente, greve, etc. em determinado país, estado, cidade, setor de mercado, empresa, etc., podem significar desabastecimento de matérias-primas para muitos produtos, equipamentos ou materiais.

No lado do Fornecedor :

- Ao fazer uma proposta ao cliente, tem que considerar tudo. Verificar se tem estoque do material. Se não tem, veja se o fabricante está lhe entregando no prazo correto. No caso de produção própria, analise sua produção atual, se tem estoque de toda a matéria-prima necessária, etc.
Desta maneira sua proposta terá um prazo de entrega mais próximo possível do real;
- Deixe sempre uma margem para o inesperado;
- Cote de acordo com o solicitado nas especificações do cliente, para não ter depois prejuízos com devoluções (transporte), perda de materiais, equipamentos que não poderão ser reaproveitados, perda de clientes, multas, etc.;
- Se a descrição do cliente gera dúvidas, pergunte e esclareça todas as dúvidas possíveis. Não tente adivinhar ou interpretar o que o cliente deseja ou está pensando;
- Acompanhar de maneira geral as notícias, pois uma crise, acidente, greve, etc. em determinado país, estado, cidade, setor de mercado, empresa, etc. podem significar desabatecimento de matérias-primas para muitos produtos, equipamentos ou materiais.

Depois do processo de globalização intensificado no Brasil no início de 1994, diminuiu muito o número de fornecedores que prometiam tudo na proposta (preço baixo, material de primeira, prazo de entrega curto, condição de pagamento esticada, etc.) e depois não cumpriam. Muitos fecharam ou tiveram que se adequar a exigência da concorrrência para sobreviverem e crescerem.
Com referência ao índice de meta que muitos perguntam, para que devam considerar nas suas empresas, acho que a faixa de 90 a 95% é boa como bússola, já que sempre terão fatores que independem da vontade de qualquer empresa, conforme já citado acima como greves, problemas nos seus fornecedores, acidentes, condições metereológicas extremas, calamidades, etc.

Marcos Valle Verlangieri

Just in Time vs Kanban - As Diferenças

Objetivo e Introdução

O objetivo deste artigo, e motivo pelo qual me dispus a escrevê-lo, é esclarecer um ponto nebuloso na mente das pessoas sobre a relação entre Just in Time e Kanban. Tendo tido experiência de implementação de Lean Manufacturing em indústrias de diversos ramos, sinto-me confortável em afirmar que a dúvida sobre Just in Time e Kanban a que me refiro não paira somente sobre a cabeça dos leigos em assuntos de Gestão Industrial. Muitos diretores e gerentes industriais, incluindo-se os de grandes multinacionais, têm dificuldades de diferenciar Just in Time de Kanban.

E você quer saber porque é tão importante entender essa diferença?

Quando não está claro o conceito por trás do Just in Time, a implementação do Kanban é ruim e não gera bons resultados. Entender o Just in Time, e o motivo pelo qual ele foi concebido, é o primeiro passo para a elaboração de um projeto de melhoria de desempenho de entregas e redução de custos.

A Confusão

Muitas pessoas confundem os termos “Just in Time” e “Kanban”. As relações de causa-e-efeito, bem como a visão do que é objetivo e o que é ferramenta para atingí-lo, não são claras para a maioria das pessoas. A associação acaba sendo inevitável porque os dois termos começaram a ser utilizados na mesma época, sempre associados ao ‘novo sistema de produção’ vindo do Japão. Sempre que se falava de Just in Time, associava-se imediatamente o Kanban e o Sistema Toyota de Produção. Mas o Just in Time e o Kanban são coisas fundamentalmente diferentes.

Just in Time

O Just in Time é um conceito cujo objetivo é aumentar a competitividade das empresas, criando ou modificando processos a ponto de serem capazes de entregar o que o cliente necessita, na quantidade, onde e como ele necessita. E fazer tudo isso com menos estoques, e consequentemente menos custos. Não há uma forma pré-definida de como isso deve ser feito, e nem ferramentas padrão a serem aplicadas. No entanto o conceito é claro: aumentar a satisfação do cliente através de um desempenho de entrega muito superior e com menores custos. Realizar entregas “just in time” é um objetivo, um padrão a ser atingido.

Kanban

A palavra Kanban vem do Japonês e quer dizer registro ou cartão visual. Embora esteja sendo difundido nos escrítórios também, os controles visuais através de cartões ou registros são mais aplicados no chão de fábrica, para gestão e controle da produção e de materiais. Dessa forma, quando aplicado à produção o termo Kanban ganha o significado de gestão visual da produção. Apenas isso. Não há relação com a produção puxada, supermercados, tamanho de lotes, setup rápido, fluxo contínuo e nem em células de produção! O conceito básico e fundamental do Kanban é: controle visual. Todos os outros termos citados anteriormente são ferramentas que colaboram para a eliminação ou redução de desperdícios e atingimento do just in time, mas não são ‘Kanban’.

Neste ponto vale lembrar que é muito comum a utilização do termo “Sistema Kanban” referindo-se ao conceito de “Sistema Puxado Controlado por Kanbans”. Mas tenha em mente que é perfeitamente possível um sistema produtivo ser controlado por Kanbans (gestão visual da produção), gerar algum tipo de ganho, mas a produção continuar a ser empurrada e não puxada! A aplicação de Kanban não está necessariamente relacionada à produção puxada.

Portanto…

Pode-se dizer que o Kanban é apenas mais uma, dentre tantas outras, ferramenta para a redução e eliminação de desperdícios que contribui para que o processo atinja nível mais elevado de competitividade seguindo o conceito de produção e entrega na exata medida das necessidades do cliente (just in time).

Frente de batalha

É muito comum ouvir pessoas que já passaram a linha dos 50 fazer comparações entre a infância livre, gostosa e cheia de aventuras que viveram no interior e a infância das crianças, especialmente das cidades grandes, que vivem fechadas em apartamentos, restritas aos jogos de computador e dos vídeo games. Invariavelmente, a infância daquela época ganha de goleada da atual, até porque, no passado, as crianças jogavam bola na rua e hoje alguns nem sabem o que é bola.
Um fator, porém, não deixa muita saudade nesses cinquentões: a vara de marmelo.
Lá pela década de 50 e até o comecinho dos anos 60, a vara de marmelo era um instrumento utilizado por alguns pais e educadores para endireitar a malcriação da garotada.
O pé de marmelo é uma árvore muito interessante, pois, ao mesmo tempo em que dá um fruto saboroso, fornece também uma varinha que os antigos entendiam servir como bom corretivo.
Possui simultaneamente duas características: é extremamente flexível e bastante resistente. Os garotos que a experimentaram diziam não querer mais vê-la pela frente, ou por trás, onde geralmente era utilizada. Você pode perceber que ser flexível nem sempre significa ser mole. Como no caso da vara de marmelo, que, embora seja bastante flexível, possui resistência suficiente para não deixar dúvida sobre sua eficácia aos garotos que tiveram a infelicidade de experimentá-la.
Se não confundíssemos ser mole com flexibilidade, provavelmente não deixaríamos muitas oportunidades ser desperdiçadas. Além da confusão que alguns fazem entre ser mole e ser flexível, acrescentam um complicômetro, associando a essa química comportamental doses generosas de vaidade e de orgulho.
Sabendo que a vaidade e o orgulho são venenos para o sucesso de uma negociação, vamos considerar que você já esteja consciente dessas conseqüências e nos concentrar apenas no fato de podermos ser flexíveis, ou termos que endurecer para que os resultados sejam sempre favoráveis.

Focalize seu negócio e não se esqueça da vara de marmelo - flexível, porém resistente.
Ao iniciar um processo de negociação, é muito importante também que você tenha muito claro qual é o seu objetivo.
Sabendo até onde deseja chegar, estará em condições de usar o exemplo da vara de marmelo para tornar sua causa vencedora.
Em uma mesa de negociação, a maior ou menor flexibilidade dependerá de quem está com as cartas mais altas. Portanto, ao chegar para negociar, procure saber quem tem essas cartas, pois é um grande erro julgar que estamos negociando em igualdade de condições, a ponto de não precisarmos ser flexíveis.
Entretanto, se não ficarmos atentos e não observarmos cada lance do jogo, no começo poderemos supor que a vantagem é nossa, mas, com o caminhar da negociação, levaremos algumas lambadas, inicialmente de leve, pois a parte contrária quer mostrar o poder do seu jogo e que está com cartas boas, dando alguns sinais de que devemos aumentar a nossa flexibilidade. E, se essas pequenas lambadas não forem suficientes para que entendamos a mensagem, outras mais intensas virão.
Não se esqueça do ensinamento da vara de marmelo - quem a experimentou nunca mais deseja vê-la pela frente.
Esse ponto da negociação é de importância fundamental, pois, se não estivermos preparados para mudar o comportamento em direção à conquista dos objetivos que traçamos, tudo poderá desmoronar.
Quando a lambada é muito forte e dói, corremos o risco de nos perder na dor e reagirmos emocionalmente, tentando endurecer ainda mais, em vez de flexibilizar.

Procurando descobrir quais são as cartas da outra parte
É sempre uma luta constante, pois precisamos, com a maior certeza possível, saber até onde poderemos chegar. E, nessa procura da verdade, é lógico que podemos tentar endurecer, só que sempre com muita atenção e critério, pois a tática deve ser a de testarmos a resistência contrária, até para saber se a outra parte não está só blefando, fingindo que está com as cartas altas para nos intimidar e nos tornar mais flexíveis.
Assim, ao receber as lambadinhas de nossa parte, se o seu jogo não for de boa qualidade, a outra parte irá recuar e começar a flexibilizar.
Lembre-se, entretanto, de que as cartas da outra parte podem ser altas e que, se você endurecer com exagero, talvez encontre uma reação com uma lambada tão doída que o desnorteará, podendo não mais se recuperar. Leve em conta que a outra parte não tem interesse em nocauteá-lo, pois ele, tanto quanto você, deseja negociar.
Lembre-se de que está em jogo um negócio que interessa aos dois - é uma questão apenas de quem vai levar mais vantagem.
Se você, ao longo da conversa, sentir que possui mais jogo do que a outra parte, use sua habilidade para mostrar que a flexibilidade tem de ser dele. Existe uma antiga e boa máxima do mercado que diz: o negócio para ser bom, tem que ser bom para os dois. E essa afirmação será verdadeira quando o interesse no resultado da negociação for mútuo.
O que se deve avaliar no final é se as partes saíram com a sensação de terem sido menos ou mais favorecidas. Tenha sempre em mente que o importante é que o negócio seja concretizado e que sua receita aumente. Não importa muito se não conseguiu ganhar tanto quanto desejava, mas sim que aquela receita foi sua, pelo fato do negócio ter sido realizado por você e não por um concorrente.
Outros negócios virão. O importante é somar resultados positivos e fazer a carteira crescer. Se você concluir o negócio sentindo que foi muito favorável, ótimo, porque, na seguinte, se for necessário, terá condições de ser ainda mais flexível do que os concorrentes. Não se deixe levar pelo sucesso de uma negociação, em que o resultado tenha sido muito bom, pensando que na próxima vez poderá atuar com menor flexibilidade. Ao contrário, em condições de ceder, estará em vantagem diante da concorrência. Empenhe-se sempre no sentido de fazer negócios, ganhando menos ou mais.
Você já percebeu que endurecer ou flexibilizar dependerá sempre das informações que tiver sobre a outra parte e de até que ponto é necessário realizar um negócio. A partir do seu preparo e da consciência que tiver sobre os objetivos que deseja atingir, estará em condições de saber se a varinha ficará mais ou menos flexível e se poderá bater forte para que a qualidade das suas cartas seja percebida. A varinha de marmelo deve estar sempre na mente do negociador, para que ele possa continuar a querer vê-la.


Geraldo Antonio Polito