Conta-se que um respeitável fazendeiro de 80 anos, verdadeiro sustentáculo de tradições seculares, tinha uma única e adorável netinha de 8 anos. Homem rígido e acostumado a posições irrevogáveis (afinal, seus brancos fios de bigode sempre acobertaram uma boca que "jamais" deixou de honrar a palavra dada), entretanto se dobrava a "quase todos" os pedidos desta garotinha mimosa e catita.
Eis que, entretanto, um belo dia, a linda menina, que conhecia o horror do avô por um cardápio de quiabo (embora soubesse também que ele jamais experimentara o sabor do mesmo) lhe pede para que experimente "pelo menos uma colherzinha", daquele guisado que ela adorava e que lhe doía ver que o avô se privava.
Ao que o octogenário e respeitoso senhor lhe responde "Sabe querida? Não posso atendê-la, e você há de me compreender! Se vovô atende o seu pedido, ele corre dois riscos: o primeiro é que eu acho que isto de fato vai até me fazer mal, pois não me parece bom o sabor. O segundo é que, caso o vovô goste do sabor, ele vai ter que assumir oitenta anos de erro!"
Assim conta a história, que verdadeira ou fictícia, retrata bem o comportamento de muita gente, em todas as idades.
È óbvio que o maior risco era o segundo. A dificuldade de recomeçar em um novo caminho, se prende principalmente à necessidade, que a isto se antecipa: reconhecer que havia um engano na posição anterior.
Mudar, de fato não é fácil. Experimente fazer um novo trajeto, por exemplo, para chegar até sua casa. Um horror! As dificuldades (desconhecidas, é claro), se nos afiguram mil vezes piores do que as anteriores (do conhecido).
Enquanto isso, a vida passa.... E nós que temos um sol renascendo todos os dias no horizonte, vamos perdendo a oportunidade de fazê-lo também.É lamentável, pois isto nos tira o valor maior da possibilidade de evolução humana, papel que ao que parece ser o fundamental da espécie. Tomemos por exemplo, o modelo de um cão: se mil vezes um ônibus passa por perto, mil vezes ele correrá atrás, num esforço inédito de alcançá-lo. O cômico é que, se entretanto o ônibus para ele sem dúvida recuará, desorientado com "o que é que ele vai fazer, com este ônibus"!
Mas isto não o impedirá de correr atrás do próximo ônibus que vier. Refazer um comportamento pela inutilidade da ação, não é de sua natureza irracional. Ora, quando insistimos num comportamento, apenas porque sempre agimos assim, nos tornamos similares ao canino.
Somos humanos e é por isto que temos o Direito (senão o dever), de crescer todos os dias! Posso deixar vícios prejudiciais, posso alterar caminhos tortuosos, posso aprender a ser melhor, todos os dias. Entretanto, só eu posso decidir por este renascer diário. É fácil entender porque qualquer tratamento para mudança de comportamento não funciona, enquanto as próprias pessoas não fizerem essa opção.
Como conseqüência, até a felicidade é fruto de nossa decisão de sermos felizes. Já notaram como existem pessoas que fazem "opção" pela infelicidade?! Têm vergonha de serem felizes! Como é que vão explicar para o mundo que sempre as viu taciturnas e mal humoradas, que agora são sorridentes e alegres?
Renascer para a alegria não significa matar a tristeza. E até isto é uma mudança que não querem enfrentar. Esse comportamento neurotizante, muitas vezes perturba também os resultados de treinamentos empresariais. Os resistentes às mudanças sempre olham com suspeita para o instrutor. Sempre fiz isto assim, por que é que agora esse cara vem dizer que de outro jeito é melhor? Vou fazer de conta que presto atenção no que ele diz (afinal a firma pagou o serviço), mas por mim tudo vai continuar como sempre, da maneira que eu já sei.
Não é de se estranhar que, muitas vezes, empregados tradicionais (inclusive no nível da cúpula das empresas, que pagou pelo serviço, só para mostrar como é aberta a mudanças, mas apenas às mudanças dos outros.....eles são perfeitos, não precisam mudar), digam que o treinamento não funcionou. Talvez o que não tenha funcionado foi a tática do treinador. Antes de iniciar qualquer conteúdo específico de treinamento, deveriam trabalhar as questões expostas nesta matéria.
Mudar não significa desconhecer os valores do passado. Significa evoluí-los. A própria trajetória da vida é um processo de mudanças. Não se trata de reinventar a roda (frase comum entre os que argumentam pelo continuísmo). A invenção da roda foi de fato, um grande marco histórico, inesquecível para a humanidade. Mas hoje, já somos capazes de "flutuar" acima dos trilhos. E em breve nem precisaremos mais de rodas, só das grandes evoluções que fizemos a partir delas.
Não perca pois a oportunidade de crescer todos os dias e de buscar o recomeço sem medos. Você verá que é esta a verdadeira delícia de se viver
sábado, 21 de novembro de 2009
domingo, 15 de novembro de 2009
Gestão em alta performance
Cuidado com práticas do tipo “comando-controle”. Há outra forma de gerenciar equipes e obter melhores resultados.
A competitividade, a necessidade por eficiência ou mesmo por mera sobrevivência têm aumentado a importância da boa gestão das equipes de trabalho. Não basta somente administrar com visão de mercado, é preciso estabelecer constantes diferenciações e vantagens competitivas como resultado da boa prática de gerenciamento de pessoas.
Afinal, é comum uma companhia na sua organização de trabalho possuir infra-estrutura e modelo de gestão similar aos seus concorrentes - quando há diferenças são em função do capital investido e da tecnologia utilizada, ou seja, variações relativas ao porte do negócio. O que significa que se tivermos duas empresas semelhantes e concorrentes diretas pode ter organizações parecidas, porém seus resultados serão diferentes, pois a balança pende em função das pessoas e sua gestão. É sabido, não é porque temos duas empresas iguais em conhecimento, departamentos, tecnologia e processos, que teremos os mesmos desempenhos e resultados. Aliás, essa divergência acontece inclusive dentro da própria companhia quando comparamos a eficiência em equipes. Certamente o modo como as pessoas e seus trabalhos são gerenciados, estimulados e liderados ocasionam resultados distintos.
Por essa razão, mais do que nunca, precisamos desenvolver a competência gerencial. A questão é que nem todo mundo empreende por ser bom gestor de pessoas. Normalmente, se empreende em função de características específicas atreladas à realização do negócio. Só que não serão apenas elas que trarão prosperidade e renda ascendente. Com a empresa em crescimento, em algum momento será inevitável gerenciar pessoas e seus processos de trabalho de forma descentralizada – apesar do olho-do-dono-engordar-o-gado, não é possível acompanhar “in loco” tudo e todos, sendo necessário à implementação de cargos intermediários entre direção e operação.
Nesse momento, o empresário começa a exercitar suas habilidades gerenciais junto às equipes - aí pode estar a crise e o atravancamento do crescimento. Há o risco iminente do empreendedor, mesmo sendo um administrador sensato e organizado, transformar-se num pejorativo “chefe”, ou seja: praticando o modelo simples e antigo de gerenciar baseado no chamado “comando-controle”, onde a função da gestão se resume na montagem e planejamento dos processos, inclusão das pessoas e chefia controlada de suas atividades. O ponto é que a gestão por “comando-controle” estimula comportamentos reativos, burocráticos e normativos na equipe. Justamente o que desencoraja a iniciativa, a inovação e a agilidade, atitudes importantes para a geração em grupo de idéias em propulsão, novos processos e propostas de mercado.
Poderia ser diferente. O empreendedor poderia adotar outra estratégia para efetivamente liderar pessoas e seu desenvolvimento. O “comando-controle” quando excessivamente trabalhado passa um recado claro para a equipe “chefiada”. A boa liderança deve estimular integração entre pessoas, trocas de experiências, cumplicidade e cooperação pela via da proximidade dos níveis organizacionais, do relacionamento interno e também pelo investimento em capacitação e treinamento. Pessoas são produtivas quando, além de terem suas tarefas e processos bem planejados, convivem e não apenas trabalham. E pela via da convivência, a troca é naturalmente maior, o sentimento de pertencimento surge, a unicidade é criada e com ela algo muito forte: a identidade das pessoas com a empresa. Esse é o caminho da verdadeira motivação, que não vem de palestras pontuais ou campanhas de incentivo, vem da construção de motivos e significados que envolvem pessoas e suas atividades à missão da empresa.
Profissionais alinhados, treinados, integrados e motivados são fortes geradores de propostas de mercado. Ao contrário da argumentação defensiva dos seguidores do modelo tradicional, ao investir nas pessoas desta forma, com planejamento e, também, controle – neste caso, controle como meio de mensurabilidade e, conseqüentemente, base para prática da meritocracia – consegue-se a criação e a manutenção de alta performance no desempenho da equipe. Num nível de iniciativa, inovação e agilidade difícil de ser alcançado e reproduzido em companhias que praticam “comando-controle”. A atuação superior acontece porque todos trabalham para todos e a chave para implementá-la vem da prática das cinco competências de gestão: planejamento, controle, treinamento, integração e motivação. Realmente exige esforço ensinar, orientar e servir a equipe. Mas esse é o caminho da liderança.
A competitividade, a necessidade por eficiência ou mesmo por mera sobrevivência têm aumentado a importância da boa gestão das equipes de trabalho. Não basta somente administrar com visão de mercado, é preciso estabelecer constantes diferenciações e vantagens competitivas como resultado da boa prática de gerenciamento de pessoas.
Afinal, é comum uma companhia na sua organização de trabalho possuir infra-estrutura e modelo de gestão similar aos seus concorrentes - quando há diferenças são em função do capital investido e da tecnologia utilizada, ou seja, variações relativas ao porte do negócio. O que significa que se tivermos duas empresas semelhantes e concorrentes diretas pode ter organizações parecidas, porém seus resultados serão diferentes, pois a balança pende em função das pessoas e sua gestão. É sabido, não é porque temos duas empresas iguais em conhecimento, departamentos, tecnologia e processos, que teremos os mesmos desempenhos e resultados. Aliás, essa divergência acontece inclusive dentro da própria companhia quando comparamos a eficiência em equipes. Certamente o modo como as pessoas e seus trabalhos são gerenciados, estimulados e liderados ocasionam resultados distintos.
Por essa razão, mais do que nunca, precisamos desenvolver a competência gerencial. A questão é que nem todo mundo empreende por ser bom gestor de pessoas. Normalmente, se empreende em função de características específicas atreladas à realização do negócio. Só que não serão apenas elas que trarão prosperidade e renda ascendente. Com a empresa em crescimento, em algum momento será inevitável gerenciar pessoas e seus processos de trabalho de forma descentralizada – apesar do olho-do-dono-engordar-o-gado, não é possível acompanhar “in loco” tudo e todos, sendo necessário à implementação de cargos intermediários entre direção e operação.
Nesse momento, o empresário começa a exercitar suas habilidades gerenciais junto às equipes - aí pode estar a crise e o atravancamento do crescimento. Há o risco iminente do empreendedor, mesmo sendo um administrador sensato e organizado, transformar-se num pejorativo “chefe”, ou seja: praticando o modelo simples e antigo de gerenciar baseado no chamado “comando-controle”, onde a função da gestão se resume na montagem e planejamento dos processos, inclusão das pessoas e chefia controlada de suas atividades. O ponto é que a gestão por “comando-controle” estimula comportamentos reativos, burocráticos e normativos na equipe. Justamente o que desencoraja a iniciativa, a inovação e a agilidade, atitudes importantes para a geração em grupo de idéias em propulsão, novos processos e propostas de mercado.
Poderia ser diferente. O empreendedor poderia adotar outra estratégia para efetivamente liderar pessoas e seu desenvolvimento. O “comando-controle” quando excessivamente trabalhado passa um recado claro para a equipe “chefiada”. A boa liderança deve estimular integração entre pessoas, trocas de experiências, cumplicidade e cooperação pela via da proximidade dos níveis organizacionais, do relacionamento interno e também pelo investimento em capacitação e treinamento. Pessoas são produtivas quando, além de terem suas tarefas e processos bem planejados, convivem e não apenas trabalham. E pela via da convivência, a troca é naturalmente maior, o sentimento de pertencimento surge, a unicidade é criada e com ela algo muito forte: a identidade das pessoas com a empresa. Esse é o caminho da verdadeira motivação, que não vem de palestras pontuais ou campanhas de incentivo, vem da construção de motivos e significados que envolvem pessoas e suas atividades à missão da empresa.
Profissionais alinhados, treinados, integrados e motivados são fortes geradores de propostas de mercado. Ao contrário da argumentação defensiva dos seguidores do modelo tradicional, ao investir nas pessoas desta forma, com planejamento e, também, controle – neste caso, controle como meio de mensurabilidade e, conseqüentemente, base para prática da meritocracia – consegue-se a criação e a manutenção de alta performance no desempenho da equipe. Num nível de iniciativa, inovação e agilidade difícil de ser alcançado e reproduzido em companhias que praticam “comando-controle”. A atuação superior acontece porque todos trabalham para todos e a chave para implementá-la vem da prática das cinco competências de gestão: planejamento, controle, treinamento, integração e motivação. Realmente exige esforço ensinar, orientar e servir a equipe. Mas esse é o caminho da liderança.
domingo, 8 de novembro de 2009
B2B, B2C ou B2P?
Relações corporativas acontecem entre pessoas
Nos negócios entre empresas, B2B (business to business), todas ações de marketing buscam reforçar as relações e criar o senso de parceria, mas há um porém importante: o relacionamento não ocorre entre empresas, acontece entre as pessoas que trabalham nos dois lados. Essa é a principal diferença para as táticas de relacionamento no marketing de consumo – no qual basta mirar no cliente consumidor, identificá-lo, segmentá-lo e customizar táticas adequadas.
No marketing em B2B, a empresa-cliente pode ser uma, mas dentro dela há diversas pessoas com diferentes posições importantes no processo. Aí as táticas precisam ser pensadas para atingir essas pessoas. Quando planejamos ações de marketing de relacionamento, o B2B é muito mais B2P (business to business). Pessoas que podem ser classificadas dentro dos seguintes papéis dentro do processo de compra: especificadores, influenciadores, intermediários, compradores e decisores.
Por isso, é importante compreender e cadastrar as pessoas da empresa-cliente e seu papel na relação. Ao fazer isso, ficará claro que a relação ocorre com mais pessoas do que se imagina. Especificadores, por exemplo, são os técnicos que aprovam uma compra ou os gestores de área que definem o escopo, e influenciadores são pessoas da empresa que influem nas decisões da compra, mas não participam diretamente do processo, caso de profissionais de destaque com alta reputação e reconhecimento interno. Já os intermediários são as “pontes” que ligam os vendedores da sua companhia com os compradores do cliente – o bom vendedor sabe converter recepcionistas e secretárias ao seu favor. E compradores são os responsáveis pela abertura e pelo fechamento das compras, mas há casos em que não são os decisores, função assumida pela diretoria.
Perceba que é necessário mapear em cada cliente as pessoas que assumem esses papéis no processo de compra. Algumas vezes, encontramos gestores comerciais que promovem esse trabalho e, em função disso, desenvolvem táticas de vendas mais direcionadas. Mas, em raríssimos casos, infelizmente, essa visão B2P do cliente é tratada nas táticas de marketing.
É preciso visualizar as pessoas para promover ações mais pertinentes. Por outro lado, é preciso também fazer a lição de casa. Entender que nossa empresa não é um corpo único, que também temos diversas pessoas que atendem e entram em contato com as pessoas do cliente. Um vende, outro fatura, um terceiro entrega, um quarto atende no dia-a-dia e um quinto presta suporte técnico. É nossa responsabilidade manter nosso pessoal informado e trabalhando em equipe para que todos tenham uma mesma atitude frente ao cliente.
As boas práticas de marketing de relacionamento corporativo dependem de quatro passos:
• Qualidade no processo de atendimento que, com a qualidade dos bens comercializados, cria reconhecimento;
• Classificação dos clientes valiosos para o negócio;
• Cadastramento das pessoas dos clientes valiosos e seu papel no processo de compra;
• E ações de relacionamento B2P para manter vivo o reconhecimento e transformá-lo em fato relevante para a geração de mais negócios.
Essas ações podem ser gerenciadas dentro de um programa de marketing de relacionamento corporativo que consiste em atividades planejadas de comunicação dirigida, eventos corporativos, benefícios e concessões especiais, e até nos comuns mimos e brindes. No B2P valorizamos as pessoas como a base da relação corporativa.
Nos negócios entre empresas, B2B (business to business), todas ações de marketing buscam reforçar as relações e criar o senso de parceria, mas há um porém importante: o relacionamento não ocorre entre empresas, acontece entre as pessoas que trabalham nos dois lados. Essa é a principal diferença para as táticas de relacionamento no marketing de consumo – no qual basta mirar no cliente consumidor, identificá-lo, segmentá-lo e customizar táticas adequadas.
No marketing em B2B, a empresa-cliente pode ser uma, mas dentro dela há diversas pessoas com diferentes posições importantes no processo. Aí as táticas precisam ser pensadas para atingir essas pessoas. Quando planejamos ações de marketing de relacionamento, o B2B é muito mais B2P (business to business). Pessoas que podem ser classificadas dentro dos seguintes papéis dentro do processo de compra: especificadores, influenciadores, intermediários, compradores e decisores.
Por isso, é importante compreender e cadastrar as pessoas da empresa-cliente e seu papel na relação. Ao fazer isso, ficará claro que a relação ocorre com mais pessoas do que se imagina. Especificadores, por exemplo, são os técnicos que aprovam uma compra ou os gestores de área que definem o escopo, e influenciadores são pessoas da empresa que influem nas decisões da compra, mas não participam diretamente do processo, caso de profissionais de destaque com alta reputação e reconhecimento interno. Já os intermediários são as “pontes” que ligam os vendedores da sua companhia com os compradores do cliente – o bom vendedor sabe converter recepcionistas e secretárias ao seu favor. E compradores são os responsáveis pela abertura e pelo fechamento das compras, mas há casos em que não são os decisores, função assumida pela diretoria.
Perceba que é necessário mapear em cada cliente as pessoas que assumem esses papéis no processo de compra. Algumas vezes, encontramos gestores comerciais que promovem esse trabalho e, em função disso, desenvolvem táticas de vendas mais direcionadas. Mas, em raríssimos casos, infelizmente, essa visão B2P do cliente é tratada nas táticas de marketing.
É preciso visualizar as pessoas para promover ações mais pertinentes. Por outro lado, é preciso também fazer a lição de casa. Entender que nossa empresa não é um corpo único, que também temos diversas pessoas que atendem e entram em contato com as pessoas do cliente. Um vende, outro fatura, um terceiro entrega, um quarto atende no dia-a-dia e um quinto presta suporte técnico. É nossa responsabilidade manter nosso pessoal informado e trabalhando em equipe para que todos tenham uma mesma atitude frente ao cliente.
As boas práticas de marketing de relacionamento corporativo dependem de quatro passos:
• Qualidade no processo de atendimento que, com a qualidade dos bens comercializados, cria reconhecimento;
• Classificação dos clientes valiosos para o negócio;
• Cadastramento das pessoas dos clientes valiosos e seu papel no processo de compra;
• E ações de relacionamento B2P para manter vivo o reconhecimento e transformá-lo em fato relevante para a geração de mais negócios.
Essas ações podem ser gerenciadas dentro de um programa de marketing de relacionamento corporativo que consiste em atividades planejadas de comunicação dirigida, eventos corporativos, benefícios e concessões especiais, e até nos comuns mimos e brindes. No B2P valorizamos as pessoas como a base da relação corporativa.
domingo, 1 de novembro de 2009
A Era da Integração
"Eu sou eu mais as minhas circunstâncias."(José Ortega y Gasset)
Um dia você apanha um velho álbum de fotografias e começa a revisitar seu passado. Entre as imagens registradas nas fotos e aquelas gravadas em sua mente, diante de si passa o filme de sua vida.
O álbum dos primeiros anos lembra boneca ou carrinho de rolimã; casinha com comida de mentirinha ou pipa voando na amplidão; dente-de-leite caindo e sendo arremessado por sobre o telhado; bola de futebol e de gude, pião e corrida de pega-pega. Videogames não entram aqui porque são símbolo de outra geração que, por enquanto, não está interessada em ler artigos como este...
O álbum de formatura remete ao primeiro beijo, aos bailes de salão, à descoberta da malícia, ao vestibular, às festas e festivais, às noites em claro para estudar – e às noites no escuro para namorar. Seios que crescem, barba que surge, cabelos que encompridam e que caem. Vozes finas que se tornam graves, faces pálidas que enrubescem. Inocência que se perde porque se pede, porque se permite.
Quando olhamos para trás, seja para nossa história pessoal, seja para a história da humanidade, temos a nítida impressão de que tudo transcorreu de forma absolutamente linear e harmoniosa. Tudo parece ter acontecido como que seguindo a um roteiro criteriosamente escrito. Assim foi porque assim tinha que ser.
Todavia, quando olhamos para nosso presente, o caos parece imperar. Não há aquela linearidade, mas apenas sobressaltos. Fosse possível fotografar o momento e teríamos algo similar às curvas de um eletrocardiograma. Dificuldades, adversidades, angústias. Intolerância, desamor, depressão. Quando a linha é reta, você sabe para onde ir; quando oscila, você não sabe onde vai dar...
Vivemos a Era Industrial, inaugurada por James Watt com sua máquina a vapor. E nossa vida foi governada com olhos voltados para o produto. Importava a coisa em si, a ponto de certo Jean-Baptiste Say declarar que “toda oferta cria sua própria demanda”.
Depois, veio a Era Pós-Industrial, quando esta equação se inverteu. Do produto, o foco passou a ser o mercado. Descobriram que as pessoas tinham desejos, preferências e capacidade de escolher.
Não demorou muito para que no início dos anos noventa surgisse uma estrada pavimentada na palavra digitalizada, capaz de interligar o mundo. Assim a Internet inaugurou a Era da Informação, universalizando a comunicação, rompendo barreiras e fronteiras.
Mas não são dados ou informações, máquinas e tecnologia, que fazem a diferença. São pessoas. E mais do que isso, relacionamentos. Você possivelmente namora, casou-se ou vai se unir a alguém que conheceu em seus círculos de amizade.
Possivelmente começou a fumar por influência de um colega. Torce pelo mesmo time que um de seus pais. Freqüenta academias ou clubes por indicação de alguém. Comparece à igreja a convite de um de seus pares. Trabalha numa empresa ou mudará de emprego por recomendação de um conhecido. Bem-vindo à Era da Integração.
Vai-se quase um século que o filósofo espanhol Ortega y Gasset presenteou-nos com a frase que prefacia este texto. “Eu sou eu” porque sou, antes de tudo, essência. E uno, único, indivisível. Posso ser copiado, imitado, mas não duplicado em mente e alma. Sou o resultado de meus pais, meus avós, meus ancestrais, todos vivendo dentro de mim e ao mesmo tempo agora.
Sou também fruto das “circunstâncias”, do imponderável, do ambiente. Das pessoas que me cercam, das com quem me relaciono, das que me dão ouvidos e das que me dão palavras. Daquelas que ao me encontrarem levam um pouco de mim e deixam um pouco de si. Que me depuram, que me lapidam, que me transformam. Mas é certo que são “minhas” circunstâncias, posto que posso elegê-las.
Não sei quais os sonhos mais recônditos que habitam seu imaginário. Podem ser sonhos simples como o orvalho da manhã ou complexos como grandes edificações. Talvez nem você mesmo saiba. Mas é certo que há um prazer imenso em sonhar, postular e realizar.
Toda virada de ano é especial porque industrializa a esperança, diria Drummond. Há uma magia no ar que nos torna a todos grandes planejadores. Aprendemos num átimo que metas se constroem com papel, lápis e imaginação. É um período tão intenso que penso que deveríamos criar o calendário de seis meses, abolindo o gregoriano. Assim teríamos duas chances para recomeçar.
E, ao planejar, lembre-se não apenas do que deseja ter, não apenas de onde pretende estar, não apenas o que anseia conquistar, mas fundamentalmente, com quem, através de quem e ao lado de quem espera relacionamentos cultivar.
Um dia você apanha um velho álbum de fotografias e começa a revisitar seu passado. Entre as imagens registradas nas fotos e aquelas gravadas em sua mente, diante de si passa o filme de sua vida.
O álbum dos primeiros anos lembra boneca ou carrinho de rolimã; casinha com comida de mentirinha ou pipa voando na amplidão; dente-de-leite caindo e sendo arremessado por sobre o telhado; bola de futebol e de gude, pião e corrida de pega-pega. Videogames não entram aqui porque são símbolo de outra geração que, por enquanto, não está interessada em ler artigos como este...
O álbum de formatura remete ao primeiro beijo, aos bailes de salão, à descoberta da malícia, ao vestibular, às festas e festivais, às noites em claro para estudar – e às noites no escuro para namorar. Seios que crescem, barba que surge, cabelos que encompridam e que caem. Vozes finas que se tornam graves, faces pálidas que enrubescem. Inocência que se perde porque se pede, porque se permite.
Quando olhamos para trás, seja para nossa história pessoal, seja para a história da humanidade, temos a nítida impressão de que tudo transcorreu de forma absolutamente linear e harmoniosa. Tudo parece ter acontecido como que seguindo a um roteiro criteriosamente escrito. Assim foi porque assim tinha que ser.
Todavia, quando olhamos para nosso presente, o caos parece imperar. Não há aquela linearidade, mas apenas sobressaltos. Fosse possível fotografar o momento e teríamos algo similar às curvas de um eletrocardiograma. Dificuldades, adversidades, angústias. Intolerância, desamor, depressão. Quando a linha é reta, você sabe para onde ir; quando oscila, você não sabe onde vai dar...
Vivemos a Era Industrial, inaugurada por James Watt com sua máquina a vapor. E nossa vida foi governada com olhos voltados para o produto. Importava a coisa em si, a ponto de certo Jean-Baptiste Say declarar que “toda oferta cria sua própria demanda”.
Depois, veio a Era Pós-Industrial, quando esta equação se inverteu. Do produto, o foco passou a ser o mercado. Descobriram que as pessoas tinham desejos, preferências e capacidade de escolher.
Não demorou muito para que no início dos anos noventa surgisse uma estrada pavimentada na palavra digitalizada, capaz de interligar o mundo. Assim a Internet inaugurou a Era da Informação, universalizando a comunicação, rompendo barreiras e fronteiras.
Mas não são dados ou informações, máquinas e tecnologia, que fazem a diferença. São pessoas. E mais do que isso, relacionamentos. Você possivelmente namora, casou-se ou vai se unir a alguém que conheceu em seus círculos de amizade.
Possivelmente começou a fumar por influência de um colega. Torce pelo mesmo time que um de seus pais. Freqüenta academias ou clubes por indicação de alguém. Comparece à igreja a convite de um de seus pares. Trabalha numa empresa ou mudará de emprego por recomendação de um conhecido. Bem-vindo à Era da Integração.
Vai-se quase um século que o filósofo espanhol Ortega y Gasset presenteou-nos com a frase que prefacia este texto. “Eu sou eu” porque sou, antes de tudo, essência. E uno, único, indivisível. Posso ser copiado, imitado, mas não duplicado em mente e alma. Sou o resultado de meus pais, meus avós, meus ancestrais, todos vivendo dentro de mim e ao mesmo tempo agora.
Sou também fruto das “circunstâncias”, do imponderável, do ambiente. Das pessoas que me cercam, das com quem me relaciono, das que me dão ouvidos e das que me dão palavras. Daquelas que ao me encontrarem levam um pouco de mim e deixam um pouco de si. Que me depuram, que me lapidam, que me transformam. Mas é certo que são “minhas” circunstâncias, posto que posso elegê-las.
Não sei quais os sonhos mais recônditos que habitam seu imaginário. Podem ser sonhos simples como o orvalho da manhã ou complexos como grandes edificações. Talvez nem você mesmo saiba. Mas é certo que há um prazer imenso em sonhar, postular e realizar.
Toda virada de ano é especial porque industrializa a esperança, diria Drummond. Há uma magia no ar que nos torna a todos grandes planejadores. Aprendemos num átimo que metas se constroem com papel, lápis e imaginação. É um período tão intenso que penso que deveríamos criar o calendário de seis meses, abolindo o gregoriano. Assim teríamos duas chances para recomeçar.
E, ao planejar, lembre-se não apenas do que deseja ter, não apenas de onde pretende estar, não apenas o que anseia conquistar, mas fundamentalmente, com quem, através de quem e ao lado de quem espera relacionamentos cultivar.
domingo, 25 de outubro de 2009
A meta
"A fórmula da minha felicidade: um sim, um não, uma linha reta, um objetivo." (Friedrich Nietzsche)
Você decide ir ao cinema. Sai de casa e quando percebe, imerso em seus pensamentos, está fazendo o caminho convencional para ir ao trabalho - e que coincidentemente é diametralmente oposto. Depois de enfrentar um belo trânsito, acerta o passo e chega ao shopping. Vasculha os três pisos para obter uma vaga no estacionamento. Logo mais, encontra uma agradável fila para comprar os ingressos. Na boca do caixa descobre que a sessão está esgotada. Outra, só duas horas e quinze minutos depois.
Impossível? Improvável? Com você não? Pense bem antes de responder. Se você ainda não passou pelo ciclo completo descrito acima, uma boa parte dele já lhe visitou num final de semana destes. O mal é o mesmo que afeta profissionais e empresas no mundo corporativo: a ausência de metas definidas.
Cinco Passos para uma Meta
Vamos partir de um pressuposto. Você sabe o que quer, para onde deseja ir. Se está em uma empresa que não lhe agrada, buscará outra. Se está disponível, sabe qual o perfil da vaga que lhe interessa. Se está satisfeito em sua posição atual, almeja alcançar um cargo mais elevado.
Uma meta, qualquer que seja ela, só pode ser assim conceituada quando traçada segundo cinco variáveis. A primeira delas é a especificidade. Seu objetivo deve ser muito bem definido. Assim, não adianta declamar aos quatro cantos do mundo "Quero trabalhar na multinacional ABC Ltda.". Desculpe-me a franqueza, mas acho que você não será contratado a menos que pense "Vou trabalhar como Gerente Comercial, na Divisão Alfa, da companhia ABC Ltda., atuando na coordenação e desenvolvimento de equipes de vendas para a Região Sul". Quanto mais específica for a definição de seu propósito, mais direcionado estará seu caminho.
A segunda variável é a mensurabilidade. Sua meta deve ser quantificável, tornando-se objetiva, palpável. Em nosso exemplo anterior, você teria que definir, por exemplo, a faixa de remuneração desejada. Uma outra situação bem ilustrativa desta variável é a aquisição de bens materiais. "Pretendo comprar um carro", é um desejo. "Vou comprar um veículo da marca XYZ, modelo Beta, com motor 2.0, dotado dos seguintes opcionais (relacioná-los) com valor estimado em R$30.000,00", é uma quase-meta.
A próxima variável é a exeqüibilidade. Uma meta tem que ser alcançável, possível, viável. Voltando ao exemplo inicial, o objetivo de integrar o quadro da ABC Ltda. como Gerente Comercial não será alcançável se você tiver uma formação acadêmica deficiente, experiência profissional incompatível com o perfil do cargo e dificuldades de relacionamento interpessoal.
Chegamos à relevância. A meta tem que ser importante, significativa, desafiadora. Você decide como meta anual elevar o faturamento de seu departamento em 5% acima da inflação. Porém, seu mercado de atuação está aquecido e este foi o índice definido - e atingido - nos últimos dois anos. Logo, é preciso ousadia, coragem, para determinar um percentual superior a este, capaz de motivar a equipe em busca do resultado. Lembre-se de que o bom não é bom onde o ótimo é esperado.
Finalmente, o aspecto mais negligenciado: o tempo. Muitas metas são bem definidas, mensuráveis, possíveis e importantes, mas não estão definidas num horizonte de tempo. Aquela oportunidade de negócio tem que ser concretizada até uma data limite. Aquela reunião tem que ocorrer entre 14h00 e 16h00. Aquele filme no cinema tem início às 21h30 e sairá de cartaz na sexta-feira próxima. Procrastinar, nome feio dado à mania de adiar compromissos, cabe como uma luva aqui e confere um golpe mortal a qualquer meta proposta.
Metas, Realização e Resultados
No mundo das corporações as coisas nem sempre funcionam assim. Observamos o reinado do "auto-engano". Metas são estabelecidas para justificar investimentos, agradar acionistas. São fixados objetivos com base em expectativas irreais, prevendo crescimento da ordem de dois dígitos independentemente de incertezas políticas e econômicas. Poderiam até ser alcançáveis dentro de um espaço de tempo adequadamente delimitado. Mas como não se pretende mexer nas variáveis tempo e exeqüibilidade, alteram-se as variáveis mensurabilidade (daí os balanços maquiados, ou melhor, a "contabilidade criativa") e relevância (daí qualquer meio ser justificável, inclusive rasgar a Carta de Valores, praticar downsizing a qualquer custo, desviar o foco do negócio, promover fusões e joint ventures desprovidas de fundamentação).
As pessoas buscam realização. Mais do que um ato, um estado de espírito. Mais importante do que o fato concretizado, a satisfação de tê-lo feito.
As empresas, por sua vez, buscam resultados. Mais do que a conclusão, o fim de algo em si mesmo. Estes resultados podem ser representados por mais lucro, mais espaço no mercado, mais clientes. Ou seja, invariavelmente deve significar "mais", embora não raro acabe por tornar-se "menos".
Decorre deste estado de coisas que acabamos por ter um grande teatro onde planejamentos são criados, estratégias inventadas, profissionais desmotivados, valores corrompidos. A verdade é mascarada, a integridade é volatilizada.
Há, infelizmente, uma distância quase incompatível entre metas corporativas e metas pessoais. Salvo exceções, conciliá-las pode não passar de retórica barata. O executivo pretende vigiar sua saúde, assistir à sua família e obter realizações palpáveis em seu ambiente de trabalho. A empresa diz que o apóia, mas exige-lhe pesada carga de trabalho, impõe-lhe a necessidade de resultados expressivos, cultiva-lhe o stress e a insegurança.
A Meta deve ser Você
Particularmente, não compactuo desta ditadura. Resultados não são tudo, assim como não é o cliente quem manda na empresa. Resultados devem ser buscados com persistência, assim como clientes devem sem atendidos com maestria. Mas o fim de tudo deve ser o sentimento de realização, a satisfação de dever cumprido. Ainda que a contabilidade diga que você trocou seis por meia dúzia...
Por isso, estabeleça e mantenha o foco. Parafraseando os Irmãos Pedro Lopes, "várias flechas não garantem o acerto do alvo, e vários alvos confundem o arqueiro". Esteja preparado para os tombos - um obstáculo é apenas uma das etapas do seu plano. Use a vaidade e o dinheiro como bons estímulos, mas jamais como objetivos. Redija suas metas de forma nítida, cuidando para que elas sejam específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais. Dê-lhes todo seu esforço e imaginação.
E, finalmente, lembrando Richard Carlson, "pense no que você tem, em vez do que gostaria de ter. A felicidade não pode ser atingida quando estamos o tempo todo desejando novas metas. Quando você focaliza não o que se deseja, mas o que tem, termina obtendo mais do que gostaria".
Você decide ir ao cinema. Sai de casa e quando percebe, imerso em seus pensamentos, está fazendo o caminho convencional para ir ao trabalho - e que coincidentemente é diametralmente oposto. Depois de enfrentar um belo trânsito, acerta o passo e chega ao shopping. Vasculha os três pisos para obter uma vaga no estacionamento. Logo mais, encontra uma agradável fila para comprar os ingressos. Na boca do caixa descobre que a sessão está esgotada. Outra, só duas horas e quinze minutos depois.
Impossível? Improvável? Com você não? Pense bem antes de responder. Se você ainda não passou pelo ciclo completo descrito acima, uma boa parte dele já lhe visitou num final de semana destes. O mal é o mesmo que afeta profissionais e empresas no mundo corporativo: a ausência de metas definidas.
Cinco Passos para uma Meta
Vamos partir de um pressuposto. Você sabe o que quer, para onde deseja ir. Se está em uma empresa que não lhe agrada, buscará outra. Se está disponível, sabe qual o perfil da vaga que lhe interessa. Se está satisfeito em sua posição atual, almeja alcançar um cargo mais elevado.
Uma meta, qualquer que seja ela, só pode ser assim conceituada quando traçada segundo cinco variáveis. A primeira delas é a especificidade. Seu objetivo deve ser muito bem definido. Assim, não adianta declamar aos quatro cantos do mundo "Quero trabalhar na multinacional ABC Ltda.". Desculpe-me a franqueza, mas acho que você não será contratado a menos que pense "Vou trabalhar como Gerente Comercial, na Divisão Alfa, da companhia ABC Ltda., atuando na coordenação e desenvolvimento de equipes de vendas para a Região Sul". Quanto mais específica for a definição de seu propósito, mais direcionado estará seu caminho.
A segunda variável é a mensurabilidade. Sua meta deve ser quantificável, tornando-se objetiva, palpável. Em nosso exemplo anterior, você teria que definir, por exemplo, a faixa de remuneração desejada. Uma outra situação bem ilustrativa desta variável é a aquisição de bens materiais. "Pretendo comprar um carro", é um desejo. "Vou comprar um veículo da marca XYZ, modelo Beta, com motor 2.0, dotado dos seguintes opcionais (relacioná-los) com valor estimado em R$30.000,00", é uma quase-meta.
A próxima variável é a exeqüibilidade. Uma meta tem que ser alcançável, possível, viável. Voltando ao exemplo inicial, o objetivo de integrar o quadro da ABC Ltda. como Gerente Comercial não será alcançável se você tiver uma formação acadêmica deficiente, experiência profissional incompatível com o perfil do cargo e dificuldades de relacionamento interpessoal.
Chegamos à relevância. A meta tem que ser importante, significativa, desafiadora. Você decide como meta anual elevar o faturamento de seu departamento em 5% acima da inflação. Porém, seu mercado de atuação está aquecido e este foi o índice definido - e atingido - nos últimos dois anos. Logo, é preciso ousadia, coragem, para determinar um percentual superior a este, capaz de motivar a equipe em busca do resultado. Lembre-se de que o bom não é bom onde o ótimo é esperado.
Finalmente, o aspecto mais negligenciado: o tempo. Muitas metas são bem definidas, mensuráveis, possíveis e importantes, mas não estão definidas num horizonte de tempo. Aquela oportunidade de negócio tem que ser concretizada até uma data limite. Aquela reunião tem que ocorrer entre 14h00 e 16h00. Aquele filme no cinema tem início às 21h30 e sairá de cartaz na sexta-feira próxima. Procrastinar, nome feio dado à mania de adiar compromissos, cabe como uma luva aqui e confere um golpe mortal a qualquer meta proposta.
Metas, Realização e Resultados
No mundo das corporações as coisas nem sempre funcionam assim. Observamos o reinado do "auto-engano". Metas são estabelecidas para justificar investimentos, agradar acionistas. São fixados objetivos com base em expectativas irreais, prevendo crescimento da ordem de dois dígitos independentemente de incertezas políticas e econômicas. Poderiam até ser alcançáveis dentro de um espaço de tempo adequadamente delimitado. Mas como não se pretende mexer nas variáveis tempo e exeqüibilidade, alteram-se as variáveis mensurabilidade (daí os balanços maquiados, ou melhor, a "contabilidade criativa") e relevância (daí qualquer meio ser justificável, inclusive rasgar a Carta de Valores, praticar downsizing a qualquer custo, desviar o foco do negócio, promover fusões e joint ventures desprovidas de fundamentação).
As pessoas buscam realização. Mais do que um ato, um estado de espírito. Mais importante do que o fato concretizado, a satisfação de tê-lo feito.
As empresas, por sua vez, buscam resultados. Mais do que a conclusão, o fim de algo em si mesmo. Estes resultados podem ser representados por mais lucro, mais espaço no mercado, mais clientes. Ou seja, invariavelmente deve significar "mais", embora não raro acabe por tornar-se "menos".
Decorre deste estado de coisas que acabamos por ter um grande teatro onde planejamentos são criados, estratégias inventadas, profissionais desmotivados, valores corrompidos. A verdade é mascarada, a integridade é volatilizada.
Há, infelizmente, uma distância quase incompatível entre metas corporativas e metas pessoais. Salvo exceções, conciliá-las pode não passar de retórica barata. O executivo pretende vigiar sua saúde, assistir à sua família e obter realizações palpáveis em seu ambiente de trabalho. A empresa diz que o apóia, mas exige-lhe pesada carga de trabalho, impõe-lhe a necessidade de resultados expressivos, cultiva-lhe o stress e a insegurança.
A Meta deve ser Você
Particularmente, não compactuo desta ditadura. Resultados não são tudo, assim como não é o cliente quem manda na empresa. Resultados devem ser buscados com persistência, assim como clientes devem sem atendidos com maestria. Mas o fim de tudo deve ser o sentimento de realização, a satisfação de dever cumprido. Ainda que a contabilidade diga que você trocou seis por meia dúzia...
Por isso, estabeleça e mantenha o foco. Parafraseando os Irmãos Pedro Lopes, "várias flechas não garantem o acerto do alvo, e vários alvos confundem o arqueiro". Esteja preparado para os tombos - um obstáculo é apenas uma das etapas do seu plano. Use a vaidade e o dinheiro como bons estímulos, mas jamais como objetivos. Redija suas metas de forma nítida, cuidando para que elas sejam específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais. Dê-lhes todo seu esforço e imaginação.
E, finalmente, lembrando Richard Carlson, "pense no que você tem, em vez do que gostaria de ter. A felicidade não pode ser atingida quando estamos o tempo todo desejando novas metas. Quando você focaliza não o que se deseja, mas o que tem, termina obtendo mais do que gostaria".
domingo, 18 de outubro de 2009
Aplicando 5S na Vida Pessoal
"Quem teve a idéia de cortar o tempo em fatias, a que se deu o nome de ano, foi um indivíduo genial. Industrializou a esperança, fazendo-a funcionar no limite da exaustão. Doze meses dão para qualquer ser humano se cansar e entregar os pontos. Aí entra o milagre da renovação e tudo começa outra vez, com outro número e outra vontade de acreditar, que daqui para diante vai ser diferente." (Carlos Drummond de Andrade)
Agora que você já fez a famosa contagem regressiva, bebeu champanhe, cumprimentou amigos e familiares, fez ótimas refeições e dormiu bastante, bem-vindo de volta ao cotidiano.
Para algumas pessoas, não passou de um dia como outro qualquer, uma passeadinha a mais do ponteiro nos relógios, exceção feita a uma mesa mais farta e ao final de semana prolongado.
Todavia, prefiro seguir Drummond, aproveitando a magia do momento para refletir, sobre os últimos doze meses; repensar, sobre os objetivos e metas traçadas; e recomeçar, a luta e a caminhada.
Em Administração, utilizamos um expediente importado lá do Oriente, mais precisamente do Japão pós-guerra, chamado de “5 s”. Este nome provém de cinco palavras japonesas iniciadas pela letra S: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.
Os cinco sensos constituem um sistema fundamental para harmonizar as interfaces entre os subsistemas produtivo-pessoal-comportamental, norteando-se na base para o trabalho de uma rotina diária.
Praticar os 5S significa:
- Seiri (senso de utilização): separar as coisas necessárias das desnecessárias;
- Seiton (senso de organização): ordenar e identificar as coisas, facilitando encontrá-las quando desejado;
- Seisou (senso de zelo): criar e manter um ambiente físico agradável;
- Seiketsu (senso de higiene): cuidar da saúde física, mental e emocional de forma preventiva;
- Shitsuke (senso de disciplina): manter os resultados obtidos através da repetição e da prática.
A aplicação dos 5S numa empresa deve ser efetuada com critérios, inclusive com supervisão técnica dependendo do porte da empresa. Mas meu convite, neste instante, é para você praticar os 5S em sua vida pessoal.
Assim, que tal aproveitar estes primeiros dias do ano para fazer esta pequena revolução pessoal?
Aplique Seiri em sua casa e em seu escritório. Nos armários, nas gavetas, nas escrivaninhas. Tenha o senso de utilização presente em sua mente. Se lhe ocorrer à frase: “Acho que um dia vou precisar disto...”, descarte o objeto em questão. Você não o utilizará. Pode ser uma roupa que você ganhou de presente ou comprou por impulso e nunca vestiu por não lhe agradar o suficiente, mas que poderá acalentar o frio de uma pessoa carente. Podem ser livros antigos, hoje hospedeiros do pó, que poderão contribuir com a educação de uma criança ou um jovem universitário.
Seja seletivo. Elimine papéis que apenas ocupam espaço em seus arquivos, incluindo revistas e jornais que você acredita estar colecionando. Organize sua geladeira e sua despensa – você ficará impressionado com o número de itens com prazo de validade expirado.
Na próxima fase, passe ao Seiton. Separe itens por categorias, enumerando-os e etiquetando-os se adequado for. Agrupe suas roupas obedecendo a um critério pertinente a você, como por exemplo, dividir vestimentas para uso no lar, daquelas destinadas para trabalhar, de outras utilizadas para sair a lazer. Organize seus livros por gênero (romance, ficção, técnico, etc.) e em ordem de relevância e interesse na leitura. Separe seus documentos pessoais e profissionais em pastas suspensas, uma para cada assunto (água, luz, telefone...). Estes procedimentos lhe revelarão o que você tem e atuarão como “economizadores de tempo” uma vez que sua vida será facilitada quando da busca por um objeto ou informação.
Com o Seisou, você estará promovendo a harmonia em seu ambiente. Mais do que a limpeza, talvez seja o momento para efetuar pequenas mudanças de layout: alterar a posição de alguns móveis, colocar um xaxim na parede, melhorar a iluminação.
Agora, basta aplicar os últimos dois sensos já mencionados acima, o Seiketsu, que corresponde aos cuidados com seu corpo (sono reparador, alimentação balanceada e exercícios físicos), sua mente (equilíbrio entre trabalho, família e lazer) e seu espírito (cultive a fé) e o Shitsuke, tão simples quanto fundamental, e que significa controlar e manter as conquistas realizadas.
Faça isso e eu desafio você a ter pela frente doze longos e prósperos meses!
Agora que você já fez a famosa contagem regressiva, bebeu champanhe, cumprimentou amigos e familiares, fez ótimas refeições e dormiu bastante, bem-vindo de volta ao cotidiano.
Para algumas pessoas, não passou de um dia como outro qualquer, uma passeadinha a mais do ponteiro nos relógios, exceção feita a uma mesa mais farta e ao final de semana prolongado.
Todavia, prefiro seguir Drummond, aproveitando a magia do momento para refletir, sobre os últimos doze meses; repensar, sobre os objetivos e metas traçadas; e recomeçar, a luta e a caminhada.
Em Administração, utilizamos um expediente importado lá do Oriente, mais precisamente do Japão pós-guerra, chamado de “5 s”. Este nome provém de cinco palavras japonesas iniciadas pela letra S: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.
Os cinco sensos constituem um sistema fundamental para harmonizar as interfaces entre os subsistemas produtivo-pessoal-comportamental, norteando-se na base para o trabalho de uma rotina diária.
Praticar os 5S significa:
- Seiri (senso de utilização): separar as coisas necessárias das desnecessárias;
- Seiton (senso de organização): ordenar e identificar as coisas, facilitando encontrá-las quando desejado;
- Seisou (senso de zelo): criar e manter um ambiente físico agradável;
- Seiketsu (senso de higiene): cuidar da saúde física, mental e emocional de forma preventiva;
- Shitsuke (senso de disciplina): manter os resultados obtidos através da repetição e da prática.
A aplicação dos 5S numa empresa deve ser efetuada com critérios, inclusive com supervisão técnica dependendo do porte da empresa. Mas meu convite, neste instante, é para você praticar os 5S em sua vida pessoal.
Assim, que tal aproveitar estes primeiros dias do ano para fazer esta pequena revolução pessoal?
Aplique Seiri em sua casa e em seu escritório. Nos armários, nas gavetas, nas escrivaninhas. Tenha o senso de utilização presente em sua mente. Se lhe ocorrer à frase: “Acho que um dia vou precisar disto...”, descarte o objeto em questão. Você não o utilizará. Pode ser uma roupa que você ganhou de presente ou comprou por impulso e nunca vestiu por não lhe agradar o suficiente, mas que poderá acalentar o frio de uma pessoa carente. Podem ser livros antigos, hoje hospedeiros do pó, que poderão contribuir com a educação de uma criança ou um jovem universitário.
Seja seletivo. Elimine papéis que apenas ocupam espaço em seus arquivos, incluindo revistas e jornais que você acredita estar colecionando. Organize sua geladeira e sua despensa – você ficará impressionado com o número de itens com prazo de validade expirado.
Na próxima fase, passe ao Seiton. Separe itens por categorias, enumerando-os e etiquetando-os se adequado for. Agrupe suas roupas obedecendo a um critério pertinente a você, como por exemplo, dividir vestimentas para uso no lar, daquelas destinadas para trabalhar, de outras utilizadas para sair a lazer. Organize seus livros por gênero (romance, ficção, técnico, etc.) e em ordem de relevância e interesse na leitura. Separe seus documentos pessoais e profissionais em pastas suspensas, uma para cada assunto (água, luz, telefone...). Estes procedimentos lhe revelarão o que você tem e atuarão como “economizadores de tempo” uma vez que sua vida será facilitada quando da busca por um objeto ou informação.
Com o Seisou, você estará promovendo a harmonia em seu ambiente. Mais do que a limpeza, talvez seja o momento para efetuar pequenas mudanças de layout: alterar a posição de alguns móveis, colocar um xaxim na parede, melhorar a iluminação.
Agora, basta aplicar os últimos dois sensos já mencionados acima, o Seiketsu, que corresponde aos cuidados com seu corpo (sono reparador, alimentação balanceada e exercícios físicos), sua mente (equilíbrio entre trabalho, família e lazer) e seu espírito (cultive a fé) e o Shitsuke, tão simples quanto fundamental, e que significa controlar e manter as conquistas realizadas.
Faça isso e eu desafio você a ter pela frente doze longos e prósperos meses!
domingo, 11 de outubro de 2009
As empresas tem que adotar uma cultura logistica
A logística é tão antiga quanto a prática de realizar negócios. Os antigos mercadores, que traziam suas especiarias do Oriente para o continente europeu, montaram suas estratégias de distribuição, armazenagem e comercialização primordialmente em suas rotas, deixaram marcas de progresso, desenvolvimento e muita história para contar. As formas de circulação de bens e produtos evoluíram, assim como os serviços prestados, procurando satisfazer as necessidades de seus mercados e também, claro, a melhor maneira de obter lucro.
Hoje, como nas rotas de navegadores antigos, o maior resultado nas redes de produção decorre do melhor balanço das ações destinadas a minimizar perdas e maximizar ganhos, em conseqüência da solução de cada desafio e do aproveitamento de cada oportunidade nos elos da intrincada cadeia fornecedor/cliente, procurando sempre otimizar cada um e todos os recursos envolvidos.
Contudo, ainda são muitos os fatores que geram conflitos, dificultam soluções e inibem a identificação e o aproveitamento de oportunidades. Os tempos mudaram, mas o processo de otimização, como sempre, pede aprimoramento em tempo integral.
Os componentes de planejamento e coordenação de sistemas logísticos, por exemplo, constituem a espinha dorsal dos sistemas de informações, tanto para a indústria quanto para o comércio. Esses componentes definem as atividades centrais que orientam a vinculação de recursos e o desempenho da empresa, envolvendo desde o suprimento até a entrega de produtos. O planejamento e a coordenação incluem atividades de planejamento de materiais, tanto dentro da empresa quanto entre os membros do canal de distribuição. Os principais componentes são: objetivos estratégicos, restrições de capacidade, necessidades logísticas, necessidades de produção e necessidades de suprimento.
As necessidades logísticas devem ser ajustadas às restrições de capacidade e às necessidades de produção, objetivando obter o desempenho ideal do sistema.
Componentes de logística e produção mal ajustados, em geral, resultam em estoque de produtos ao final da linha de produção.
Embora cada componente de planejamento e coordenação possa funcionar de forma independente, e no passado, realmente assim funcionavam, essa independência freqüentemente leva a inconsistências que criam excesso de estoque nas áreas de produção e logística, além de reduzir a eficiência operacional. No passado, e ainda hoje, não é raro existirem empresas que tenham previsões diferentes para cada componente da produção, pois cada um tem controle por unidades organizacionais diferentes.
Os objetivos estratégicos muitas vezes provocam previsões elevadas para incentivar o quadro de vendas, enquanto a logística faz previsões mais conservadoras. Da mesma forma, as inconsistências entre necessidades logísticas, de produção e de suprimento provocam ineficiências, tanto nas instalações quanto no processamento, que resultam em estoques de segurança desnecessários para regulares operações independentes.
Atualmente, muitas empresas vêm aumentando o nível de coordenação, a fim de reduzir inconsistências nas previsões, conseguindo estoques menores. Maior coordenação pode ser obtida pelo uso de bancos de dados e de previsões conjuntas e pelo intercâmbio mais freqüente de informações. As empresas que apresentam as melhores práticas logísticas fazem uso da integração planejamento/coordenação como um dos principais fatores para o aumento da eficácia.
Convém não esquecer que a procura de relações que focalizem mais as oportunidades do que os conflitos e superem crises de confiança estão na base das negociações. Conviver de forma positiva nas intrincadas redes de parcerias dos nossos dias requer o desenvolvimento da habilidade de negociar para alinhar clientes e fornecedores e suas necessidades ao posicionamento estratégico que se pretende.
O mesmo será dizer que o grande desafio da logística é reconhecer a necessidade da interdependência como um fato consumado do mundo globalizado e conseguir fortalecê-la por meio da negociação.
Os recursos da Tecnologia, incluindo a nova geração de softwares em Supply Chain Management serão os grandes aliados de todo esse processo, fazendo a diferença desses novos tempos e otimizando os resultados mais buscados de todos, a eficiência e o lucro em escala crescente.
A logística é tão antiga quanto a prática de realizar negócios. Os antigos mercadores, que traziam suas especiarias do Oriente para o continente europeu, montaram suas estratégias de distribuição, armazenagem e comercialização primordialmente em suas rotas, deixaram marcas de progresso, desenvolvimento e muita história para contar. As formas de circulação de bens e produtos evoluíram, assim como os serviços prestados, procurando satisfazer as necessidades de seus mercados e também, claro, a melhor maneira de obter lucro.
Hoje, como nas rotas de navegadores antigos, o maior resultado nas redes de produção decorre do melhor balanço das ações destinadas a minimizar perdas e maximizar ganhos, em conseqüência da solução de cada desafio e do aproveitamento de cada oportunidade nos elos da intrincada cadeia fornecedor/cliente, procurando sempre otimizar cada um e todos os recursos envolvidos.
Contudo, ainda são muitos os fatores que geram conflitos, dificultam soluções e inibem a identificação e o aproveitamento de oportunidades. Os tempos mudaram, mas o processo de otimização, como sempre, pede aprimoramento em tempo integral.
Os componentes de planejamento e coordenação de sistemas logísticos, por exemplo, constituem a espinha dorsal dos sistemas de informações, tanto para a indústria quanto para o comércio. Esses componentes definem as atividades centrais que orientam a vinculação de recursos e o desempenho da empresa, envolvendo desde o suprimento até a entrega de produtos. O planejamento e a coordenação incluem atividades de planejamento de materiais, tanto dentro da empresa quanto entre os membros do canal de distribuição. Os principais componentes são: objetivos estratégicos, restrições de capacidade, necessidades logísticas, necessidades de produção e necessidades de suprimento.
As necessidades logísticas devem ser ajustadas às restrições de capacidade e às necessidades de produção, objetivando obter o desempenho ideal do sistema. Componentes de logística e produção mal ajustados, em geral, resultam em estoque de produtos ao final da linha de produção.
Embora cada componente de planejamento e coordenação possa funcionar de forma independente, e no passado, realmente assim funcionava, essa independência freqüentemente leva a inconsistências que criam excesso de estoque nas áreas de produção e logística, além de reduzir a eficiência operacional. No passado, e ainda hoje, não é raro existirem empresas que tenham previsões diferentes para cada componente da produção, pois cada um tem controle por unidades organizacionais diferentes. Os objetivos estratégicos muitas vezes provocam previsões elevadas para incentivar o quadro de vendas, enquanto a logística faz previsões mais conservadoras.
Da mesma forma, as inconsistências entre necessidades logísticas, de produção e de suprimento provocam ineficiências, tanto nas instalações quanto no processamento, que resultam em estoques de segurança desnecessários para regular operações independentes.
Atualmente, muitas empresas vêm aumentando o nível de coordenação, a fim de reduzir inconsistências nas previsões, conseguindo estoques menores. Maior coordenação pode ser obtida pelo uso de bancos de dados e de previsões conjuntas e pelo intercâmbio mais freqüente de informações. As empresas que apresentam as melhores práticas logísticas fazem uso da integração planejamento/coordenação como um dos principais fatores para o aumento da eficácia.Convém não esquecer que a procura de relações que focalizem mais as oportunidades do que os conflitos e superem crises de confiança estão na base das negociações. Conviver de forma positiva nas intrincadas redes de parcerias dos nossos dias requer o desenvolvimento da habilidade de negociar para alinhar clientes e fornecedores e suas necessidades ao posicionamento estratégico que se pretende.
O mesmo será dizer que o grande desafio da logística é reconhecer a necessidade da interdependência como um fato consumado do mundo globalizado e conseguir fortalecê-la por meio da negociação.
Os recursos da Tecnologia, incluindo a nova geração de softwares em Supply Chain Management serão os grandes aliados de todo esse processo, fazendo a diferença desses novos tempos e otimizando os resultados mais buscados de todos, a eficiência e o lucro em escala crescente. Transforme-se em um profissional apto a disponibilizar produtos e atender clientes da forma certa, no lugar certo e no tempo certo.
Hoje, como nas rotas de navegadores antigos, o maior resultado nas redes de produção decorre do melhor balanço das ações destinadas a minimizar perdas e maximizar ganhos, em conseqüência da solução de cada desafio e do aproveitamento de cada oportunidade nos elos da intrincada cadeia fornecedor/cliente, procurando sempre otimizar cada um e todos os recursos envolvidos.
Contudo, ainda são muitos os fatores que geram conflitos, dificultam soluções e inibem a identificação e o aproveitamento de oportunidades. Os tempos mudaram, mas o processo de otimização, como sempre, pede aprimoramento em tempo integral.
Os componentes de planejamento e coordenação de sistemas logísticos, por exemplo, constituem a espinha dorsal dos sistemas de informações, tanto para a indústria quanto para o comércio. Esses componentes definem as atividades centrais que orientam a vinculação de recursos e o desempenho da empresa, envolvendo desde o suprimento até a entrega de produtos. O planejamento e a coordenação incluem atividades de planejamento de materiais, tanto dentro da empresa quanto entre os membros do canal de distribuição. Os principais componentes são: objetivos estratégicos, restrições de capacidade, necessidades logísticas, necessidades de produção e necessidades de suprimento.
As necessidades logísticas devem ser ajustadas às restrições de capacidade e às necessidades de produção, objetivando obter o desempenho ideal do sistema.
Componentes de logística e produção mal ajustados, em geral, resultam em estoque de produtos ao final da linha de produção.
Embora cada componente de planejamento e coordenação possa funcionar de forma independente, e no passado, realmente assim funcionavam, essa independência freqüentemente leva a inconsistências que criam excesso de estoque nas áreas de produção e logística, além de reduzir a eficiência operacional. No passado, e ainda hoje, não é raro existirem empresas que tenham previsões diferentes para cada componente da produção, pois cada um tem controle por unidades organizacionais diferentes.
Os objetivos estratégicos muitas vezes provocam previsões elevadas para incentivar o quadro de vendas, enquanto a logística faz previsões mais conservadoras. Da mesma forma, as inconsistências entre necessidades logísticas, de produção e de suprimento provocam ineficiências, tanto nas instalações quanto no processamento, que resultam em estoques de segurança desnecessários para regulares operações independentes.
Atualmente, muitas empresas vêm aumentando o nível de coordenação, a fim de reduzir inconsistências nas previsões, conseguindo estoques menores. Maior coordenação pode ser obtida pelo uso de bancos de dados e de previsões conjuntas e pelo intercâmbio mais freqüente de informações. As empresas que apresentam as melhores práticas logísticas fazem uso da integração planejamento/coordenação como um dos principais fatores para o aumento da eficácia.
Convém não esquecer que a procura de relações que focalizem mais as oportunidades do que os conflitos e superem crises de confiança estão na base das negociações. Conviver de forma positiva nas intrincadas redes de parcerias dos nossos dias requer o desenvolvimento da habilidade de negociar para alinhar clientes e fornecedores e suas necessidades ao posicionamento estratégico que se pretende.
O mesmo será dizer que o grande desafio da logística é reconhecer a necessidade da interdependência como um fato consumado do mundo globalizado e conseguir fortalecê-la por meio da negociação.
Os recursos da Tecnologia, incluindo a nova geração de softwares em Supply Chain Management serão os grandes aliados de todo esse processo, fazendo a diferença desses novos tempos e otimizando os resultados mais buscados de todos, a eficiência e o lucro em escala crescente.
A logística é tão antiga quanto a prática de realizar negócios. Os antigos mercadores, que traziam suas especiarias do Oriente para o continente europeu, montaram suas estratégias de distribuição, armazenagem e comercialização primordialmente em suas rotas, deixaram marcas de progresso, desenvolvimento e muita história para contar. As formas de circulação de bens e produtos evoluíram, assim como os serviços prestados, procurando satisfazer as necessidades de seus mercados e também, claro, a melhor maneira de obter lucro.
Hoje, como nas rotas de navegadores antigos, o maior resultado nas redes de produção decorre do melhor balanço das ações destinadas a minimizar perdas e maximizar ganhos, em conseqüência da solução de cada desafio e do aproveitamento de cada oportunidade nos elos da intrincada cadeia fornecedor/cliente, procurando sempre otimizar cada um e todos os recursos envolvidos.
Contudo, ainda são muitos os fatores que geram conflitos, dificultam soluções e inibem a identificação e o aproveitamento de oportunidades. Os tempos mudaram, mas o processo de otimização, como sempre, pede aprimoramento em tempo integral.
Os componentes de planejamento e coordenação de sistemas logísticos, por exemplo, constituem a espinha dorsal dos sistemas de informações, tanto para a indústria quanto para o comércio. Esses componentes definem as atividades centrais que orientam a vinculação de recursos e o desempenho da empresa, envolvendo desde o suprimento até a entrega de produtos. O planejamento e a coordenação incluem atividades de planejamento de materiais, tanto dentro da empresa quanto entre os membros do canal de distribuição. Os principais componentes são: objetivos estratégicos, restrições de capacidade, necessidades logísticas, necessidades de produção e necessidades de suprimento.
As necessidades logísticas devem ser ajustadas às restrições de capacidade e às necessidades de produção, objetivando obter o desempenho ideal do sistema. Componentes de logística e produção mal ajustados, em geral, resultam em estoque de produtos ao final da linha de produção.
Embora cada componente de planejamento e coordenação possa funcionar de forma independente, e no passado, realmente assim funcionava, essa independência freqüentemente leva a inconsistências que criam excesso de estoque nas áreas de produção e logística, além de reduzir a eficiência operacional. No passado, e ainda hoje, não é raro existirem empresas que tenham previsões diferentes para cada componente da produção, pois cada um tem controle por unidades organizacionais diferentes. Os objetivos estratégicos muitas vezes provocam previsões elevadas para incentivar o quadro de vendas, enquanto a logística faz previsões mais conservadoras.
Da mesma forma, as inconsistências entre necessidades logísticas, de produção e de suprimento provocam ineficiências, tanto nas instalações quanto no processamento, que resultam em estoques de segurança desnecessários para regular operações independentes.
Atualmente, muitas empresas vêm aumentando o nível de coordenação, a fim de reduzir inconsistências nas previsões, conseguindo estoques menores. Maior coordenação pode ser obtida pelo uso de bancos de dados e de previsões conjuntas e pelo intercâmbio mais freqüente de informações. As empresas que apresentam as melhores práticas logísticas fazem uso da integração planejamento/coordenação como um dos principais fatores para o aumento da eficácia.Convém não esquecer que a procura de relações que focalizem mais as oportunidades do que os conflitos e superem crises de confiança estão na base das negociações. Conviver de forma positiva nas intrincadas redes de parcerias dos nossos dias requer o desenvolvimento da habilidade de negociar para alinhar clientes e fornecedores e suas necessidades ao posicionamento estratégico que se pretende.
O mesmo será dizer que o grande desafio da logística é reconhecer a necessidade da interdependência como um fato consumado do mundo globalizado e conseguir fortalecê-la por meio da negociação.
Os recursos da Tecnologia, incluindo a nova geração de softwares em Supply Chain Management serão os grandes aliados de todo esse processo, fazendo a diferença desses novos tempos e otimizando os resultados mais buscados de todos, a eficiência e o lucro em escala crescente. Transforme-se em um profissional apto a disponibilizar produtos e atender clientes da forma certa, no lugar certo e no tempo certo.
sexta-feira, 2 de outubro de 2009
Consultoria: alternativa de trabalho que exige marketing pessoal
O crescimento da atividade de consultoria, por conta do momento econômico e da era do não-emprego em que vivemos, criou uma verdadeira “moda”. Hoje temos “consultores imobiliários” (ou só corretores de imóveis?), “consultores financeiros” (corretores de valores, será que não?), “consultores de estética” (vendedores de cosméticos...), “consultores de moda” (não seriam vendedores de roupa?)... Toda esta onda provoca certo descrédito no mercado e, quando um profissional se apresenta como “consultor”, corre o risco de ouvir “Ah, sei...! Você está desempregado...”.
Os problemas principais que surgiram nestes últimos anos, como conseqüência da conversão, sem preparo, de numerosos profissionais à consultoria são, entre outros:
● Vulgarização da imagem do consultor;
● Visão preconceituosa e com reservas a respeito de consultores;
● Qualidade ruim logo no primeiro contato pela falta de preparo metodológico e Mercadológico, reforçando os dois primeiros pontos desta lista;
● Qualidade duvidosa dos trabalhos executados;
● Taxas-hora de consultoria aviltada, sem preocupação de consistência com valores de mercado;
Profissionais sem emprego ou “na muda” também contribuem para abalar a imagem dos consultores sérios, principalmente daqueles que estão no início da carreira e ainda precisam se firmar no mercado. Vários destes “estão consultores” e acreditam que basta fazerem cartões de visitas com nome e a palavra “Consultor em....” na linha de baixo, para serem realmente consultores. O mercado percebe essa falta de passado e a ausência de intenções quanto ao futuro. Tenha cuidado para não passar essa imagem.
Quando você estiver com um cliente potencial, mesmo que esteja “na muda”, ou seja, pensando na eventualidade de voltar ao emprego, ou ainda em dúvida sobre se vai realmente abraçar a carreira de consultor, tome cuidado para não demonstrar essa situação de transição. Um profissional sem passado, para quem inicia, até que é admissível, já que está começando na atividade. A questão é não passar a imagem de que você só está nessa atividade por um curto período. O cliente tem receio, com toda razão, de que você desista no meio do projeto, quando encontrar um emprego numa empresa.Criando e cuidando de sua imagem como consultorUma das primeiras preocupações dos consultores, e talvez a principal, deve ser sobre como vender trabalhos de consultoria. Esta preocupação é ainda maior para quem está no início da carreira, quando a sua imagem como consultor de empresas ainda está sendo construído, ou ainda nem bem “decolou”. Nesta situação, o princípio número um e, que eu considero como o mais importante, é:
Não venda consultoria, seja procurado e comprado!Isto significa que o profissional deve criar e manter constantemente uma imagem de credibilidade e competência, de tal forma que o mercado é que o procure e não seja ele que precise estar se vendendo todo o tempo. Lembre-se: as horas dedicadas às “vendas” normalmente não são pagas, sendo um custo com o qual o consultor arca, muitas vezes sem perceber. Caso a venda não aconteça, estas horas foram perdidas. Este não é o caso de horas dedicadas ao marketing pessoal, cujo resultado tem duração e efeitos de longo prazo. Se você não aprender a se colocar na vitrine do mercado, aparecer, enfim, pode ter certeza que o mercado não vai encontrá-lo! O consultor deve erguer e projetar sua própria imagem como se estivesse formando uma montanha de pequenas “pedrinhas”, cada uma simbolizando as ações de marketing pessoal que empreende.
Internet, mala-direta, telemarketing, palestras proferidas em congressos e seminários, cursos, publicação de artigos em veículos de comunicação, entrevistas - cada uma destas ações representa uma “pedrinha” na construção e elevação da imagem.
Quanto melhor for a imagem e quanto mais em evidência ela estiver, melhor será para o consultor, mais ele será conhecido e procurado e melhor será sua credibilidade (e facilidade de convencimento!) ao manter contatos de vendas, que acabam por serem mais rápidos e eficazes. Portanto, capriche na construção do seu nome! Planeje cuidadosamente as ações que possam fortalecê-lo cada vez mais. Mas cuidado: não construa uma imagem difusa, de um consultor que não deixa bem claro em qual a área atua.
Construa uma imagem bem focada, transparente. É melhor ser reconhecido como muito competente em alguns assuntos do que “mais ou menos” em vários. Não seja um “consultor em RH” ou “Industrial”. Não seja “especialista em Vendas”. Em todas as ocasiões que tiver, diga claramente, por exemplo, que você é um consultor da área de RH, especialista em cargos e salários, ou que você é um consultor industrial, especializado em layouts e produtividade. Ou que sua especialidade é treinamento e capacitação de equipes de vendas. O mercado não pode ter dúvidas sobre sua área de atuação. Nunca permita que alguém pense a seu respeito:
“Afinal, ele presta consultoria em que?” Outro cuidado: ter um nome conhecido no mercado em que você pretende atuar implica em construir esta imagem, o que consome muitas horas de trabalho e leva certo período de tempo para surtir efeito. Manter esta imagem (continuar juntando “pedrinhas”, que constroem um nome cada vez mais conhecido) também é uma atividade muito absorvente. Nenhum problema nisto, desde que você se planeje bem, e não invista tempo de menos ou demais. Uma questão importante: seus clientes não comprarão seu currículo, mas se interessarão pelos benefícios de seu trabalho, sejam estes umas reduções de custos, maior competitividade, melhores resultados econômico-financeiros ou equipes de trabalho mais preparadas e autônomas.
William Bridges, em seu livro “Job Shift - Mudanças nas Relações de Trabalho” chama a atenção para a falta de percepção dos profissionais em se verem como “produtos”.
Mesmo aqueles que têm vínculo empregatício. A empresa um dia empregou um determinado técnico ou executivo porque necessitava daquele perfil profissional. Contratou com determinadas qualificações, de acordo com as necessidades de certo momento.Só que, se este profissional não demonstrar constantemente para a empresa o quanto ele ainda é interessante, correrá o risco de ficar desempregado. Bridges defende a tese de que as pessoas perdem o emprego porque se acomodam e se desatualizam, deixando de se “vender” diariamente como um recurso (ele diz, textualmente, “produto”) valioso para a organização. Com o tempo, as necessidades mudam a empresa precisa de profissionais com outras características e acaba indo ao mercado buscar aquele que a atenda, já que o antigo não lhe serve mais. Esta é a história pessoal de muitos ótimos profissionais hoje “no mercado”, que deixaram de estar adequados às empresas nas quais construíram boa parte de suas carreiras.
Da mesma forma, se você deseja atuar no mercado como consultor, deve se entender como um “produto”, com características e benefícios que atendam às necessidades e expectativas de seus potenciais clientes.
Os problemas principais que surgiram nestes últimos anos, como conseqüência da conversão, sem preparo, de numerosos profissionais à consultoria são, entre outros:
● Vulgarização da imagem do consultor;
● Visão preconceituosa e com reservas a respeito de consultores;
● Qualidade ruim logo no primeiro contato pela falta de preparo metodológico e Mercadológico, reforçando os dois primeiros pontos desta lista;
● Qualidade duvidosa dos trabalhos executados;
● Taxas-hora de consultoria aviltada, sem preocupação de consistência com valores de mercado;
Profissionais sem emprego ou “na muda” também contribuem para abalar a imagem dos consultores sérios, principalmente daqueles que estão no início da carreira e ainda precisam se firmar no mercado. Vários destes “estão consultores” e acreditam que basta fazerem cartões de visitas com nome e a palavra “Consultor em....” na linha de baixo, para serem realmente consultores. O mercado percebe essa falta de passado e a ausência de intenções quanto ao futuro. Tenha cuidado para não passar essa imagem.
Quando você estiver com um cliente potencial, mesmo que esteja “na muda”, ou seja, pensando na eventualidade de voltar ao emprego, ou ainda em dúvida sobre se vai realmente abraçar a carreira de consultor, tome cuidado para não demonstrar essa situação de transição. Um profissional sem passado, para quem inicia, até que é admissível, já que está começando na atividade. A questão é não passar a imagem de que você só está nessa atividade por um curto período. O cliente tem receio, com toda razão, de que você desista no meio do projeto, quando encontrar um emprego numa empresa.Criando e cuidando de sua imagem como consultorUma das primeiras preocupações dos consultores, e talvez a principal, deve ser sobre como vender trabalhos de consultoria. Esta preocupação é ainda maior para quem está no início da carreira, quando a sua imagem como consultor de empresas ainda está sendo construído, ou ainda nem bem “decolou”. Nesta situação, o princípio número um e, que eu considero como o mais importante, é:
Não venda consultoria, seja procurado e comprado!Isto significa que o profissional deve criar e manter constantemente uma imagem de credibilidade e competência, de tal forma que o mercado é que o procure e não seja ele que precise estar se vendendo todo o tempo. Lembre-se: as horas dedicadas às “vendas” normalmente não são pagas, sendo um custo com o qual o consultor arca, muitas vezes sem perceber. Caso a venda não aconteça, estas horas foram perdidas. Este não é o caso de horas dedicadas ao marketing pessoal, cujo resultado tem duração e efeitos de longo prazo. Se você não aprender a se colocar na vitrine do mercado, aparecer, enfim, pode ter certeza que o mercado não vai encontrá-lo! O consultor deve erguer e projetar sua própria imagem como se estivesse formando uma montanha de pequenas “pedrinhas”, cada uma simbolizando as ações de marketing pessoal que empreende.
Internet, mala-direta, telemarketing, palestras proferidas em congressos e seminários, cursos, publicação de artigos em veículos de comunicação, entrevistas - cada uma destas ações representa uma “pedrinha” na construção e elevação da imagem.
Quanto melhor for a imagem e quanto mais em evidência ela estiver, melhor será para o consultor, mais ele será conhecido e procurado e melhor será sua credibilidade (e facilidade de convencimento!) ao manter contatos de vendas, que acabam por serem mais rápidos e eficazes. Portanto, capriche na construção do seu nome! Planeje cuidadosamente as ações que possam fortalecê-lo cada vez mais. Mas cuidado: não construa uma imagem difusa, de um consultor que não deixa bem claro em qual a área atua.
Construa uma imagem bem focada, transparente. É melhor ser reconhecido como muito competente em alguns assuntos do que “mais ou menos” em vários. Não seja um “consultor em RH” ou “Industrial”. Não seja “especialista em Vendas”. Em todas as ocasiões que tiver, diga claramente, por exemplo, que você é um consultor da área de RH, especialista em cargos e salários, ou que você é um consultor industrial, especializado em layouts e produtividade. Ou que sua especialidade é treinamento e capacitação de equipes de vendas. O mercado não pode ter dúvidas sobre sua área de atuação. Nunca permita que alguém pense a seu respeito:
“Afinal, ele presta consultoria em que?” Outro cuidado: ter um nome conhecido no mercado em que você pretende atuar implica em construir esta imagem, o que consome muitas horas de trabalho e leva certo período de tempo para surtir efeito. Manter esta imagem (continuar juntando “pedrinhas”, que constroem um nome cada vez mais conhecido) também é uma atividade muito absorvente. Nenhum problema nisto, desde que você se planeje bem, e não invista tempo de menos ou demais. Uma questão importante: seus clientes não comprarão seu currículo, mas se interessarão pelos benefícios de seu trabalho, sejam estes umas reduções de custos, maior competitividade, melhores resultados econômico-financeiros ou equipes de trabalho mais preparadas e autônomas.
William Bridges, em seu livro “Job Shift - Mudanças nas Relações de Trabalho” chama a atenção para a falta de percepção dos profissionais em se verem como “produtos”.
Mesmo aqueles que têm vínculo empregatício. A empresa um dia empregou um determinado técnico ou executivo porque necessitava daquele perfil profissional. Contratou com determinadas qualificações, de acordo com as necessidades de certo momento.Só que, se este profissional não demonstrar constantemente para a empresa o quanto ele ainda é interessante, correrá o risco de ficar desempregado. Bridges defende a tese de que as pessoas perdem o emprego porque se acomodam e se desatualizam, deixando de se “vender” diariamente como um recurso (ele diz, textualmente, “produto”) valioso para a organização. Com o tempo, as necessidades mudam a empresa precisa de profissionais com outras características e acaba indo ao mercado buscar aquele que a atenda, já que o antigo não lhe serve mais. Esta é a história pessoal de muitos ótimos profissionais hoje “no mercado”, que deixaram de estar adequados às empresas nas quais construíram boa parte de suas carreiras.
Da mesma forma, se você deseja atuar no mercado como consultor, deve se entender como um “produto”, com características e benefícios que atendam às necessidades e expectativas de seus potenciais clientes.
segunda-feira, 28 de setembro de 2009
Como lucrar com se Network
Este artigo bem que poderia se intitular “Como meu tio Baptista inventou, sem querer,o networking em 1953”. Ele era primo do meu avô paterno. Solteirão convicto, morava em companhia de uma irmã, solteirona mas não tão convicta..., em uma bucólica e pequena vila no bairro de Vila Isabel, bem pertinho da casa que pertenceu a Noel Rosa, na cidade do Rio de Janeiro.Eu morava próximo e era freqüentador assíduo das peladas que aconteciam, para total desespero dos vizinhos, todas as tardes de sábado na vilazinha. Jogos do tipo “seis contra seis, cinco vira e dez acaba” . Bola ? É claro que era de meia, sempre novinha em folha. Depois das refregas, esfolados, suados e exaustos, íamos todos para a casa do tio Baptista e da tia Augusta tomar suco e comer biscoitos. Tempos bons...Em uma dessas tardes, depois do lanche, comecei a fuçar meio sem destino pelos aposentos da casa e acabei por entrar no quarto que o simpático tio chamava de escritório. Lá, perto da janela que dava para a varanda, havia uma mesa cheia de dezenas e dezenas de recortes de jornais. Reparei que os recortes estavam organizadamente colados com goma arábica (aquela em que a gente usava com um pincel, lembra?) em várias folhas de cartolina. Ao lado de cada recorte havia uma série de nomes e números de telefones. Em cima da mesa havia, também, dois aparelhos telefônicos.Bastante intrigado e absorto com aquela misteriosa descoberta, não percebi que tio Baptista havia me surpreendido naquela pequena “invasão” e me observava, silencioso, da porta do quarto-escritório. O susto que tomei foi tremendo. Refeito, não resisti à tentação de lhe perguntar o que significavam aqueles inúmeros papelinhos.Para minha surpresa ele respondeu: “Meu ganha-pão, ora!” Pacientemente, explicou-me que aquilo era seu “pequeno negócio de compra e venda”. Ou seja: ele recortava anúncios de “compra-se” e de “vende-se” publicados em três dos principais jornais que circulavam no estado da Guanabara (era assim que o estado do Rio de Janeiro se chamava nos idos de 1953). Os anúncios eram reunidos por tipo de objeto ou serviço. Tio Baptista colava os “compra-se” ao lado dos “vende-se” . Telefonava para os “vende-se” perguntando o preço pedido pelo vendedor e fazia o mesmo com os “compra-se” para saber o preço máximo que o comprador estava disposto a pagar. Percebida a “oportunidade”, tio Baptista intermediava transação.Simples e prático. O primeiro exemplo real de que tenho notícia sobre o uso lucrativo de um network !!!
Antes que você imagine que isso era apenas uma inofensiva esquisitice ou passa-tempo de um afável senhor bonachão com tempo livre para preencher, gostaria que você soubesse que o tio Baptista deixou para seus herdeiros (dentro os quais eu infelizmente não me incluí) vários apartamentos e terrenos adquiridos com os lucros do seu “pequeno negócio de compra e venda”.Esta pequena historinha serve para ilustrar as armadilhas daquilo que alguns chamam de “óbvio ululante” . No caso do Tio baptista, as dezenas de anunciantes que investiam dinheiro para anunciar a venda de algum bem ou serviço e que não se davam ao trabalho de ler os anúncios daqueles que estavam desejando adquirir justamente aquilo que eles estavam querendo vender... E vice-versa.Espero, sinceramente, que este fato não esteja se repetindo em tão larga escala 50 anos depois...A lembrança do tio Baptista e seus recortes me faz imaginar algumas alternativas potencialmente úteis que poderiam amenizar as condições adversas de vários segmentos do atual mercado brasileiro. Por exemplo:● dentre as empresas que oferecem seus produtos e/ou serviços para os mesmos segmentos em que a sua empresa atua, haveria alguma com quem você pudesse estabelecer uma parceria para reduzir custos de venda, entrega ou compras ?● se os seus clientes se tornassem mais eficientes para vender seus próprios produtos sua empresa, com certeza, venderia muito mais para eles. Por que você, em parceria com outros fornecedores destes mesmos clientes, não os treina para que eles vendem mais e melhor? Estes outros fornecedores também precisam vender mais para aqueles clientes. Logo...● quanto vale, para seu vizinho, a sua agenda de contatos pessoais e profissionais ?Quanto você estaria disposto a pagar pelos relacionamentos dele ?
● como a sua equipe explora seu próprio networking ? isso está gerando a quantidade de negócios que estes relacionamentos representam ?● o seu CRM (customer relationship management) é eficiente? Quanto esta ação representa no seu faturamento?Para concluir mais este contato semanal deixe-me contar outra pequena história, também verídica, que ilustra bastante bem a importância de saber perceber e se adaptar às mudanças e oportunidades através de melhorias no modo de ajustar o foco de um negócio.Era uma vez um pequeno empresário localizado aqui da zona sul de São Paulo. Freitas era proprietário de uma papelaria, fundada no final dos anos 80. Vendia material de escritório, suprimento para informática executava serviços de cópia.Possuía quatro empregados. Sua clientela, ampla e fiel, era constituída de estudantes de dois colégios e várias empresas e indústrias localizadas próximas à loja. Em 1999 resolveu informatizar seu negócio. No início tudo funcionava às mil maravilhas. Com o passar dos meses Freitas começou a ter problemas com equipamentos, programas, suprimentos e serviços de assistência técnica. Cada “especialista”, quando atendia seus inúmeros e desesperados chamados telefônicos, não podia atender na hora e, quando atendia, cobrava um valor acima de qualquer montante de razoável bom senso.Um belo dia, quase à beira de um provável e fulminante ataque cardíaco, Freitas conseguiu parar, respirar fundo e pensar: “Quantos outros pequenos empresários estão sofrendo o que eu estou sofrendo?”. E mais: “Será que não há um bom espaço no mercado para uma prestação de serviços com a qualidade, presteza e preço que eu necessito?” Decidido a analisar mais profundamente a viabilidade desta idéia, Freitas entrou em contato com algumas escolas de ensino de informática da região e com outros donos de pequenos negócios de varejo. Trocando idéias com professores e alunos das escolas, percebeu que havia uma excelente mão-de-obra, jovem e disposta, ávida por iniciar com seriedade a utilização prática de seus conhecimentos e sem muitas oportunidades de emprego.Criou um espaço nos fundos da papelaria, acomodou meia-dúzia de jovens técnicos em montagem e manutenção de computadores e iniciou uma experiência de divulgação boca-a-boca.Truco! O sucesso foi tão grande que, ao mesmo tempo em que via crescer as dificuldades do mercado de revenda de artigos de papelaria, Freitas dobrou a equipe técnica em seis meses de operação do novo negócio. Não é preciso dizer que a papelaria encerrou suas atividades em 2001, dando lugar ao Freitas Help Center(nome fictício que eu criei para preservar a identidade real do meu ex-fornecedor de suprimentos de escritório e, acredite, atual prestador de serviços de informática)
Ou, concluindo: você não precisa necessariamente mudar O negócio. Talvez basta mudar DE negócio. Ou vice-versa.Seu networking, quando bem administrado, pode ajudar muito!
Antes que você imagine que isso era apenas uma inofensiva esquisitice ou passa-tempo de um afável senhor bonachão com tempo livre para preencher, gostaria que você soubesse que o tio Baptista deixou para seus herdeiros (dentro os quais eu infelizmente não me incluí) vários apartamentos e terrenos adquiridos com os lucros do seu “pequeno negócio de compra e venda”.Esta pequena historinha serve para ilustrar as armadilhas daquilo que alguns chamam de “óbvio ululante” . No caso do Tio baptista, as dezenas de anunciantes que investiam dinheiro para anunciar a venda de algum bem ou serviço e que não se davam ao trabalho de ler os anúncios daqueles que estavam desejando adquirir justamente aquilo que eles estavam querendo vender... E vice-versa.Espero, sinceramente, que este fato não esteja se repetindo em tão larga escala 50 anos depois...A lembrança do tio Baptista e seus recortes me faz imaginar algumas alternativas potencialmente úteis que poderiam amenizar as condições adversas de vários segmentos do atual mercado brasileiro. Por exemplo:● dentre as empresas que oferecem seus produtos e/ou serviços para os mesmos segmentos em que a sua empresa atua, haveria alguma com quem você pudesse estabelecer uma parceria para reduzir custos de venda, entrega ou compras ?● se os seus clientes se tornassem mais eficientes para vender seus próprios produtos sua empresa, com certeza, venderia muito mais para eles. Por que você, em parceria com outros fornecedores destes mesmos clientes, não os treina para que eles vendem mais e melhor? Estes outros fornecedores também precisam vender mais para aqueles clientes. Logo...● quanto vale, para seu vizinho, a sua agenda de contatos pessoais e profissionais ?Quanto você estaria disposto a pagar pelos relacionamentos dele ?
● como a sua equipe explora seu próprio networking ? isso está gerando a quantidade de negócios que estes relacionamentos representam ?● o seu CRM (customer relationship management) é eficiente? Quanto esta ação representa no seu faturamento?Para concluir mais este contato semanal deixe-me contar outra pequena história, também verídica, que ilustra bastante bem a importância de saber perceber e se adaptar às mudanças e oportunidades através de melhorias no modo de ajustar o foco de um negócio.Era uma vez um pequeno empresário localizado aqui da zona sul de São Paulo. Freitas era proprietário de uma papelaria, fundada no final dos anos 80. Vendia material de escritório, suprimento para informática executava serviços de cópia.Possuía quatro empregados. Sua clientela, ampla e fiel, era constituída de estudantes de dois colégios e várias empresas e indústrias localizadas próximas à loja. Em 1999 resolveu informatizar seu negócio. No início tudo funcionava às mil maravilhas. Com o passar dos meses Freitas começou a ter problemas com equipamentos, programas, suprimentos e serviços de assistência técnica. Cada “especialista”, quando atendia seus inúmeros e desesperados chamados telefônicos, não podia atender na hora e, quando atendia, cobrava um valor acima de qualquer montante de razoável bom senso.Um belo dia, quase à beira de um provável e fulminante ataque cardíaco, Freitas conseguiu parar, respirar fundo e pensar: “Quantos outros pequenos empresários estão sofrendo o que eu estou sofrendo?”. E mais: “Será que não há um bom espaço no mercado para uma prestação de serviços com a qualidade, presteza e preço que eu necessito?” Decidido a analisar mais profundamente a viabilidade desta idéia, Freitas entrou em contato com algumas escolas de ensino de informática da região e com outros donos de pequenos negócios de varejo. Trocando idéias com professores e alunos das escolas, percebeu que havia uma excelente mão-de-obra, jovem e disposta, ávida por iniciar com seriedade a utilização prática de seus conhecimentos e sem muitas oportunidades de emprego.Criou um espaço nos fundos da papelaria, acomodou meia-dúzia de jovens técnicos em montagem e manutenção de computadores e iniciou uma experiência de divulgação boca-a-boca.Truco! O sucesso foi tão grande que, ao mesmo tempo em que via crescer as dificuldades do mercado de revenda de artigos de papelaria, Freitas dobrou a equipe técnica em seis meses de operação do novo negócio. Não é preciso dizer que a papelaria encerrou suas atividades em 2001, dando lugar ao Freitas Help Center(nome fictício que eu criei para preservar a identidade real do meu ex-fornecedor de suprimentos de escritório e, acredite, atual prestador de serviços de informática)
Ou, concluindo: você não precisa necessariamente mudar O negócio. Talvez basta mudar DE negócio. Ou vice-versa.Seu networking, quando bem administrado, pode ajudar muito!
segunda-feira, 21 de setembro de 2009
Entenda um Planejamento Estratégico
Método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo.
Estratégia
É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo.
O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:
Por que a organização existe?
O que e como ela faz?
Onde ela quer chegar?
Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.
A elaboração do Planejamento Estratégico
1. Formulação dos objetivos organizacionaisA empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
2. Análise interna das forças e limitações da empresaA seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve:
Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
3. Análise externa Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve:
Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas.Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
4. Formulação das Alternativas Estratégicas Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).
O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:
Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.
As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir.
O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.
Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).
Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes.
Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).
Estratégia
É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo.
O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:
Por que a organização existe?
O que e como ela faz?
Onde ela quer chegar?
Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.
A elaboração do Planejamento Estratégico
1. Formulação dos objetivos organizacionaisA empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
2. Análise interna das forças e limitações da empresaA seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve:
Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
3. Análise externa Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve:
Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas.Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
4. Formulação das Alternativas Estratégicas Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).
O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:
Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.
As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir.
O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.
Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).
Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes.
Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).
segunda-feira, 14 de setembro de 2009
O uso da curva abc na empresas
O princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20 é atribuído a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza ( 80% ) nas mãos de uma pequena parcela da população ( 20% ).
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX.
O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez mais baratos e potentes tem possibilitado o surgimento de "softwares mais amigáveis" que conduzem ao rápido e fácil processamento do grande volume de dados, muitas vezes requerido por este tipo de análise, principalmente em ambientes industriais.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam estas de características industriais, comerciais ou de prestação de serviços.
Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa.
A Técnica ABC
Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual.
Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue:
Classe A : Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.
Classe B : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário.
Classe C : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.
Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C.
Embora reconheça-se que tais percentuais de classificação possam variar de empresa para empresa, é importante observar que o princípio ABC no qual uma pequena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem do valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.
Apesar da configuração acima ser válida como "padrão típico", em se tratando de curva ABC a classificação não deve ter como regra rígida ser composta por três classes.
Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de consumo anual, este é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a classificação de um item.
A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item e que podem ser utilizados como critérios qualificadores numa análise ABC:
- custo unitário;
cuidados de armazenagem para um item;
custos de falta de material;
mudanças de engenharia (projeto).
Classificando os Estoques e Determinando Prioridades
Em várias empresas, uma análise ABC é preparada frequentemente para determinar o método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, através dela torna-se possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma análise ABC é com freqüência um passo muito útil no projeto de um programa de ação para melhorar a performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os custos operacionais.
Dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços diferenciados para as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforço total de gestão.
Do exposto acima, decorre que os materiais considerados como classe A merecem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais minucioso destes itens é compensado. Em contrapartida, os itens tidos como classe C não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais simples. Já os itens que foram classificados como B poderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados como A e C.
Tais considerações valem tanto para ambientes nos quais busca-se gerenciar a formação de estoques por demanda dependente – ex: modelos como MRP e Kanban, como para ambientes nos quais gerencie-se a formação de estoques por demanda independente – ex: modelos como ponto de pedido, reposição periódica ou estoque mínimo.
É inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais variados tipos de análise onde busca-se priorizar o estabelecimento do que é mais ou menos importante num extenso universo de situações e, por conseqüência, estabelecer-se o que merece mais ou menos atenção por parte da administração, particularmente no que diz respeito às atividades de gestão de estoques.
Porém, a simples aplicação do princípio ABC sem considerar aspectos diferenciados inerentes aos materiais quanto à sua utilização, aplicação e aquisição, poderá trazer distorções quanto à classificação de importância e estratégias de utilização dos mesmos.
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX.
O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez mais baratos e potentes tem possibilitado o surgimento de "softwares mais amigáveis" que conduzem ao rápido e fácil processamento do grande volume de dados, muitas vezes requerido por este tipo de análise, principalmente em ambientes industriais.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam estas de características industriais, comerciais ou de prestação de serviços.
Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa.
A Técnica ABC
Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual.
Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue:
Classe A : Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.
Classe B : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário.
Classe C : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.
Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C.
Embora reconheça-se que tais percentuais de classificação possam variar de empresa para empresa, é importante observar que o princípio ABC no qual uma pequena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem do valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.
Apesar da configuração acima ser válida como "padrão típico", em se tratando de curva ABC a classificação não deve ter como regra rígida ser composta por três classes.
Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de consumo anual, este é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a classificação de um item.
A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item e que podem ser utilizados como critérios qualificadores numa análise ABC:
- custo unitário;
cuidados de armazenagem para um item;
custos de falta de material;
mudanças de engenharia (projeto).
Classificando os Estoques e Determinando Prioridades
Em várias empresas, uma análise ABC é preparada frequentemente para determinar o método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, através dela torna-se possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma análise ABC é com freqüência um passo muito útil no projeto de um programa de ação para melhorar a performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os custos operacionais.
Dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços diferenciados para as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforço total de gestão.
Do exposto acima, decorre que os materiais considerados como classe A merecem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais minucioso destes itens é compensado. Em contrapartida, os itens tidos como classe C não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais simples. Já os itens que foram classificados como B poderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados como A e C.
Tais considerações valem tanto para ambientes nos quais busca-se gerenciar a formação de estoques por demanda dependente – ex: modelos como MRP e Kanban, como para ambientes nos quais gerencie-se a formação de estoques por demanda independente – ex: modelos como ponto de pedido, reposição periódica ou estoque mínimo.
É inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais variados tipos de análise onde busca-se priorizar o estabelecimento do que é mais ou menos importante num extenso universo de situações e, por conseqüência, estabelecer-se o que merece mais ou menos atenção por parte da administração, particularmente no que diz respeito às atividades de gestão de estoques.
Porém, a simples aplicação do princípio ABC sem considerar aspectos diferenciados inerentes aos materiais quanto à sua utilização, aplicação e aquisição, poderá trazer distorções quanto à classificação de importância e estratégias de utilização dos mesmos.
segunda-feira, 7 de setembro de 2009
E-commerce movimenta logística reversa no Brasil
A devolução de mercadorias produzidas pelo e-commerce gera uma crescente demanda por serviços de retorno de produtos por questões legais ou como uma maneira de fidelização
A visibilidade da Logística Reversa tem se acentuado nos últimos anos em todo mundo e no Brasil em função da enorme quantidade e variedade de produtos, com ciclos de vida cada vez mais curtos, que vão para o mercado visando satisfazer aos diversos micro-segmentos. Esta profusão de mercadorias multiplica a necessidade de retorno de itens ainda não consumidos e daqueles já consumidos que na maioria das vezes ainda apresentam condições de utilização, porém estão defasados mercadologicamente.
A Logística Reversa tem como foco de atuação o equacionamento do retorno de desses produtos (consumidos ou não), de forma a recapturar valor econômico, obedecer determinação legal, prestar serviços aos clientes na cadeia de suprimentos, prestar serviços aos clientes finais através da assistência técnica, dar a destinação adequada a produtos, entre outros aspectos. Sua implantação em empresas ou setores empresariais propicia lucratividade, fidelização de clientes, garantia de destino dos produtos retornados etc., contribuindo de forma decisiva para o reforço de sua imagem corporativa ou de marca e, conseqüentemente, para sua competitividade.
É neste contexto de crescimento de mercados que se insere o comércio pela Internet, denominado de e-commerce, que tem apresentado crescimento importante nos tempos atuais e em particular no Brasil. Para se ter idéia, as vendas no ano de 2005 foram de R$ 2,8 bilhões e estão estimadas em R$ 13 bilhões para 2010, com crescimento de 40% ao ano.
Diversas são as razões deste crescimento: a disseminação de usuários de Internet que cresce a uma taxa de 30% ao ano prevendo-se que atinja um total de 55 milhões em 2010; pelo desenvolvimento da banda larga que cresce à razão de mais de 80% ao ano; por uma maior confiança no sistema devido à entrada gradativa de grandes grupos de comercio varejista; por uma crescente dificuldade de se ter em demonstração física a profusão e a variedade de produtos produzidos pelas empresas, entre outros possíveis motivos.
A flexibilidade na devolução de mercadorias no e-commerce é apoiada geralmente por legislação que permite ao cliente não aceitar o produto por diferentes motivos, desde que não ultrapassado um determinado prazo (no Brasil, sete dias), caracterizando desta forma um canal sujeito a níveis de devolução normalmente elevados em todo o mundo. Os níveis de retorno de produtos nos canais de e-commerce, à semelhança de vendas por telefone ou catálogo, menos comuns por aqui, variam de 25% a 35% em países como os Estados Unidos sendo de 5% a 10% no Brasil.
Assim, tem-se observado a tendência no País de empresas do grande varejo físico entrar nas atividades de e-commerce como forma de manterem-se competitivas, o que certamente intensificará as vendas e em consequência a quantidade de retorno de itens neste canal reverso.
Varejistas como Extra, Pão de Açucar, Magazine Luiza, entre outros, desenvolvem há mais tempo a atividade de e-commerce. Recentemente entraram neste mercado Wal-Mart e Casas Bahia, seguidos pela promessa de início do Carrefour em breve.
O impacto desse crescimento e da operação de empresas desse porte é significativo para as atividades de Logística Reversa. Na medida em que será cada vez mais necessário estabelecer sistemas logísticos reversos competentes e competitivos, abrem-se enormes possibilidades de negócios para prestadores de serviços especializados, operadores logísticos, liquidadores de estoques residuais, empresas de mercados secundários, empresas de destinação final, recicladores, empresas de conserto e reparos, remanufaturadores, recondicionadores de produtos, entre outros. O tema será discutido, entre outros aspectos da Logística Reversa, em mais detalhes durante o 1º Fórum Internacional de Logística Reversa, que ocorre em 13 de maio, em São Paulo, com apresentação de cases e palestras nacionais e internacionais.
Assim, a Logística Reversa pode ser, em todos os setores de sua atuação, uma das melhores oportunidades de enfrentamento da crise mundial por que passamos, se estruturada de forma eficiente.
Paulo Roberto Leite é presidente do CLRB – Conselho de Logística Reversa do Brasil e professor universitário
A visibilidade da Logística Reversa tem se acentuado nos últimos anos em todo mundo e no Brasil em função da enorme quantidade e variedade de produtos, com ciclos de vida cada vez mais curtos, que vão para o mercado visando satisfazer aos diversos micro-segmentos. Esta profusão de mercadorias multiplica a necessidade de retorno de itens ainda não consumidos e daqueles já consumidos que na maioria das vezes ainda apresentam condições de utilização, porém estão defasados mercadologicamente.
A Logística Reversa tem como foco de atuação o equacionamento do retorno de desses produtos (consumidos ou não), de forma a recapturar valor econômico, obedecer determinação legal, prestar serviços aos clientes na cadeia de suprimentos, prestar serviços aos clientes finais através da assistência técnica, dar a destinação adequada a produtos, entre outros aspectos. Sua implantação em empresas ou setores empresariais propicia lucratividade, fidelização de clientes, garantia de destino dos produtos retornados etc., contribuindo de forma decisiva para o reforço de sua imagem corporativa ou de marca e, conseqüentemente, para sua competitividade.
É neste contexto de crescimento de mercados que se insere o comércio pela Internet, denominado de e-commerce, que tem apresentado crescimento importante nos tempos atuais e em particular no Brasil. Para se ter idéia, as vendas no ano de 2005 foram de R$ 2,8 bilhões e estão estimadas em R$ 13 bilhões para 2010, com crescimento de 40% ao ano.
Diversas são as razões deste crescimento: a disseminação de usuários de Internet que cresce a uma taxa de 30% ao ano prevendo-se que atinja um total de 55 milhões em 2010; pelo desenvolvimento da banda larga que cresce à razão de mais de 80% ao ano; por uma maior confiança no sistema devido à entrada gradativa de grandes grupos de comercio varejista; por uma crescente dificuldade de se ter em demonstração física a profusão e a variedade de produtos produzidos pelas empresas, entre outros possíveis motivos.
A flexibilidade na devolução de mercadorias no e-commerce é apoiada geralmente por legislação que permite ao cliente não aceitar o produto por diferentes motivos, desde que não ultrapassado um determinado prazo (no Brasil, sete dias), caracterizando desta forma um canal sujeito a níveis de devolução normalmente elevados em todo o mundo. Os níveis de retorno de produtos nos canais de e-commerce, à semelhança de vendas por telefone ou catálogo, menos comuns por aqui, variam de 25% a 35% em países como os Estados Unidos sendo de 5% a 10% no Brasil.
Assim, tem-se observado a tendência no País de empresas do grande varejo físico entrar nas atividades de e-commerce como forma de manterem-se competitivas, o que certamente intensificará as vendas e em consequência a quantidade de retorno de itens neste canal reverso.
Varejistas como Extra, Pão de Açucar, Magazine Luiza, entre outros, desenvolvem há mais tempo a atividade de e-commerce. Recentemente entraram neste mercado Wal-Mart e Casas Bahia, seguidos pela promessa de início do Carrefour em breve.
O impacto desse crescimento e da operação de empresas desse porte é significativo para as atividades de Logística Reversa. Na medida em que será cada vez mais necessário estabelecer sistemas logísticos reversos competentes e competitivos, abrem-se enormes possibilidades de negócios para prestadores de serviços especializados, operadores logísticos, liquidadores de estoques residuais, empresas de mercados secundários, empresas de destinação final, recicladores, empresas de conserto e reparos, remanufaturadores, recondicionadores de produtos, entre outros. O tema será discutido, entre outros aspectos da Logística Reversa, em mais detalhes durante o 1º Fórum Internacional de Logística Reversa, que ocorre em 13 de maio, em São Paulo, com apresentação de cases e palestras nacionais e internacionais.
Assim, a Logística Reversa pode ser, em todos os setores de sua atuação, uma das melhores oportunidades de enfrentamento da crise mundial por que passamos, se estruturada de forma eficiente.
Paulo Roberto Leite é presidente do CLRB – Conselho de Logística Reversa do Brasil e professor universitário
segunda-feira, 31 de agosto de 2009
Aplicação do Modelo de Avaliação de maturidade PMI / OPM3 na MRS Logística S/A
Este artigo apresenta à comunidade de gerenciamento de projetos os resultados obtidos pela MRS Logística S/A utilizando a ferramenta OPM3® do PMI. Uma referência para o monitoramento da maturidade da companhia no que tange os princípios de gestão de projetos, programa e portfólio.A MRS Logística S/A é uma concessionária que controla, opera e monitora a Malha Sudeste da Rede Ferroviária Federal. A empresa atua no mercado de transporte ferroviário de carga desde 1º/12/1996, quando foi constituída, interligando os estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e São Paulo.São 1.674 Km de malha - trilhos que facilitam o processo de transporte e distribuição de cargas numa região que concentra aproximadamente 65% do produto interno bruto do Brasil e estão instalados os maiores complexos industriais do país. Pela malha da MRS também é possível alcançar os portos do Rio, de Sepetiba e de Santos (o mais importante da América Latina).O foco das atividades da MRS está no transporte ferroviário de cargas gerais: minérios, produtos siderúrgicos, cimento, bauxita, produtos agrícolas, coque de petróleo e contêineres.No âmbito do gerenciamento de projetos, a MRS possui um Escritório Estratégico de Projetos desde julho de 2004. Ligado à Gerência Corporativa de Direcionamento Estratégico (ver organograma da figura 1), o Escritório Estratégico de Projetos atua como um facilitador no gerenciamento de projetos em toda a companhia, propiciando aos líderes de projetos e programas da empresa padrões e métodos de gestão de projetos, sistemas e ferramentas, além de capacitações e a promoção de eventos visando a disseminação e o fortalecimento dos conceitos de gerenciamento de projetos na empresa. Além disso, o Escritório Estratégico de Projetos também atua na Gestão de Portfólio, formando o elo entre os líderes de projetos e os executivos da companhia, buscando o alinhamento dos projetos e programas em andamento com os objetivos estratégicos da empresa – ligação com o BSC (balanced scorecard).Além disso, na estrutura da Gerência Corporativa de Direcionamento Estratégico, existem dois PO’s (Escritórios Operacionais de Gerenciamento de Projetos), que têm por objetivo acompanhar a execução dos projetos ativos na cia., apoiar os líderes dos projetos durante a execução (fornecendo coaching no aspecto da gestão do projeto) e efetuar controles destes projetos. Os PO’s trabalham por carteira onde cada um acompanha um conjunto de projetos de determinadas áreas.O Modelo OPM3®:O modelo OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model), lançado em 2004 pelo PMI, permite que a organização meça seu nível de maturidade a partir das boas práticas reconhecidas que estão sendo aplicadas na organização. O modelo pode ser comparado a um globo, onde a organização pode se deslocar para um ponto qualquer do globo sem que tenha que atravessá-lo por completo. Para isto, basta à organização definir os seguintes aspectos:Onde ela está?Onde se quer chegar?Como fazer para alcançar o destino almejado?Aplicação do Modelo OPM3® na MRS: Antes de aplicar o OPM3® , a empresa avaliou alguns modelos de maturidade existentes no mercado, para averiguar qual deles seria o mais propício para tal finalidade. “Optamos pelo modelo OPM3® principalmente pelo fato de nossa Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos (MMGP) ser baseada nas melhores práticas do PMI, além das flexibilidades que o modelo proporciona”, enfatiza Rafael Zanon, coordenador do Escritório Operacional de Projetos (Project Office) da MRS.“A aplicação do OPM3® além de nos auxiliar a mensurar nossa evolução no campo do gerenciamento de projetos como um todo, permitiu que pudéssemos também, monitorar o retorno do nosso esforço, bem como servir de direcionador para que pudéssemos priorizar e ‘atacar’, de forma estruturada e planejada, boas práticas consideradas pela companhia, como fundamentais para o alcance do sucesso no gerenciamento de projetos”, afirma Joaquim Vianna, gerente corporativo de Direcionamento Estratégico.A aplicação do modelo, coordenada pelo Escritório Estratégico de Projetos, contou com a participação de profissionais de projetos de diversas áreas da empresa (Líderes de Projetos, membros do Escritório de Projetos entre outros), para chegar a um resultado consistente e bem abrangente sobre a maturidade da MRS.A primeira aplicação do modelo OPM3® foi realizada em julho de 2006, quando foi alcançado o percentual de 31% de maturidade naquela ocasião, conforme apresentado na figura 2.Mediante este resultado, o Escritório Estratégico de Projetos selecionou um conjunto de boas práticas não existentes na companhia e priorizou ações voltadas ao alcance delas. Estas boas práticas foram selecionadas a partir de um conjunto de necessidades da empresa no âmbito do gerenciamento de projetos, programas e portfólio:Estes pontos estavam relacionados a:Padronização de Programa; Padronização de Portfólio; Aplicação de Portfólio; Controle do Projeto; Controle do Portfólio. No decorrer de 2006, e prosseguindo em 2007, foram estabelecidos planos de ação visando o alcance das boas práticas selecionadas como prioritárias para a MRS, objetivando em um primeiro momento o atendimento de necessidades da organização, e conseqüentemente um alcance de um percentual maior de maturidade em gerenciamento de projetos.Naquele período, a MRS avançou com a implementação da gestão de portfólio (padronização, aplicação e controle), gestão de programas (padronização) e com um aprimoramento nos controles aplicados no gerenciamento de projetos.Comentários:A aplicação de modelos, como o OPM3, demonstra em que grau de maturidade uma organização se encontra. Grandes organizações no Brasil e no mundo vêm aplicando diversos modelos para medir e direcionar os esforços voltados à gestão de projetos.A MRS Logística S/A é uma das empresas brasileiras que vem se destacando no âmbito do gerenciamento de projetos, seja pelas práticas implementadas, seja pela evolução reconhecida pela própria organização e mercado neste quesito.A evolução do gerenciamento de projetos na MRS, que ocorreu de forma estruturada e seguindo um passo-a-passo planejado, foi fator fundamental para que percentuais significativos como estes fossem alcançados nas primeira avaliações de maturidade às quais a empresa se submeteu.A MRS espera agora manter os resultados obtidos e trabalhar em alguns pontos visando o alcance de algumas boas práticas do modelo ainda não conquistadas, que são necessárias para a empresa. Segundo Vianna, a aplicação do modelo OPM3® tornou-se uma atividade rotineira na empresa, onde o mesmo será reaplicado anualmente para que este termômetro (maturidade em Gerenciamento de Projetos) possa ser de fato medido e acompanhado.Lincoln Moralles, Coordenador do Escritório Estratégico de Projetos (Project Management Office) enfatiza que o trabalho será árduo e desafiador para manter pela frente este nível de maturidade em gerenciamento de projeto na empresa nas próximas avaliações. “Além de manter este percentual de boas práticas, temos pretensão de aumentar a maturidade em alguns pontos de acordo com as necessidades da empresa, principalmente na gestão de programas e portfólio, que são os pilares do modelo OPM3 que a MRS ainda tem mais a desenvolver.
Rafael Beteli Silva Zanon
Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Machado Sobrinho - Juiz de Fora - MG.
Rafael Beteli Silva Zanon
Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Machado Sobrinho - Juiz de Fora - MG.
segunda-feira, 24 de agosto de 2009
Surgimento da Navegação de Cabotagem no Brasil
A cabotagem é denominada como transporte marítimo realizado entre dois portos da costa de um mesmo país ou entre um porto costeiro e um fluvial. Caso a navegação ocorra entre dois portos fluviais, então não é considerada cabotagem e sim navegação interior. Existe ainda o termo “cabotagem internacional”, o qual é utilizado freqüentemente para designar a navegação costeira envolvendo dois ou mais países. O transporte de cabotagem foi muito utilizado na década de 30 no transporte de carga a granel, sendo o principal modal de transporte utilizado quando as malhas ferroviárias e rodoviárias apresentavam condições precárias para o transporte. Após a eleição do Presidente da República Washington Luiz, cujo slogan da campanha era “Governar é construir estradas”, os investimentos foram direcionados para pavimentação de vias, construção de estradas e manutenção da malha rodoviária. Nas décadas de 50 e 60, com a chegada das indústrias automobilísticas, a política de desenvolvimento adotada na época estava praticamente estabelecida para o modal rodoviário. Em decorrência, o modal aquaviário sofreu as conseqüências dessa política pela escassez de recursos e foi perdendo gradativamente espaço nesse cenário. Na tentativa de mudança desse cenário, foram criados alguns órgãos e comissões, tais como o Fundo da Marinha Mercante e a Superintendência Nacional da Marinha Mercante (Sunaman), que tinham como objetivo alavancar a construção naval no país, levantar recursos na infra-estrutura portuária, estabelecer linhas de navegação a serem cumpridas regularmente pelas empresas e adequar a frota de embarcações brasileira para atender a demanda interna que havia migrado do modal rodoviário. Tais medidas não apresentaram os resultados esperados devido ao grave processo inflacionário que o país apresentou, cujas conseqüências diretas foram a ineficiência dos portos e o encarecimento excessivo da construção naval brasileira. Desta maneira, foi inevitável que grande parte da carga fosse transportada pelo modal rodoviário. Restou somente para o segmento de cabotagem parte da carga de granéis líquidos e sólidos, que são de grandes volumes e baixo valor agregado. Em resultado, ocorreu a predominância do transporte rodoviário nas rotas de grandes distâncias, as quais deveriam ser típicas do transporte por cabotagem. Em 1979, ocorreu a segunda crise do petróleo na qual os países produtores do petróleo revisaram seus preços, dando início a um período de recessão mundial em contrapartida ao crescimento da economia brasileira. Nesta conjuntura, a matriz de transportes brasileira já estava consolidada com o modal rodoviário o qual encontrava-se operando em níveis elevados de frete usufruindo-se do diesel subsidiado. Ao final da década de 90, o aumento dos pedágios e a privatização das estradas contribuíram ainda mais para o aumento do frete rodoviário. Em 1990, algumas empresas iniciaram operações de transporte marítimo de contêineres por cabotagem na linha Santos – Manaus, na tentativa de viabilizar o modal aquaviário, que correspondia a 18,4% do total contra 56,0% do modal rodoviário. Diante do contexto dos níveis elevados do frete rodoviário, a alternativa pela cabotagem se mostrava propícia e oportuna, apesar dos problemas na infra-estrutura portuária. O fracasso veio imediatamente no início das operações, quando tomou posse o presidente Fernando Collor, que inviabilizou os investimentos portuários programados até então, através dos confiscos econômicos. Em 1999, em um contexto bem diferente do que ocorreu em 1990, com economia estabilizada e índices de inflação controlados, o país aparentemente retoma seu crescimento e possibilita uma nova investida no transporte marítimo por cabotagem, período oportuno em que surge a Mercosul Line, uma empresa brasileira que foi criada visando suprir esse novo mercado em plena expansão, principalmente no que tange à carga contêinerizada. Segundo especialistas, a cabotagem sem dúvida é considerada um modal muito promissor e o Brasil que é um país que apresenta aproximadamente 7.400 km de extensão de costa navegável, onde as principais cidades, os pólos industriais e os grandes centros consumidores concentram-se no litoral ou em cidades próximas a ele, o segmento de cabotagem surge como uma alternativa viável para compor a cadeia de suprimentos de diversos setores principalmente com o conceito porta-a-porta.
segunda-feira, 17 de agosto de 2009
A Logística do Marketing de Relacionamento
Vemos hoje dia no meio empresarial, esforços do marketing em se apoiar no relacionamento com cada cliente de maneira muito mais intensa do ocorria há uma década atrás. Essa abordagem, apesar de comum a algumas indústrias, é algo relativamente novo a outras. Tal realidade sustenta-se em fatores como:
• Concorrência acirrada: na guerra empresarial cada um tenta ao máximo aumentar seu market-share, buscando conquistar clientes dos concorrentes;
• Fluxo constante de negócios: para manter-se perene, a empresa busca fidelizar o cliente no intuito de tentar garantir um fluxo constante de negócios, minimizando as incertezas;
• Melhores vendas: com a fidelização e o conseqüente relacionamento, a empresa busca aumentar a quantidade e a qualidade de vendas (cross-selling e up-selling), baseando-se na experiência que tem com cliente;
• Crise: muitas empresas estão encontrando nos dias de hoje, em que parte do planeta passa por grande crise econômica, sustentação para seu negócio na base atual de cliente e no relacionamento existente, pois, através do marketing de relacionamento, a empresa investe em marketing sem onerar milhões de seu budget em campanhas massificadas.
A principal premissa do marketing de relacionamento (ou da gestão de clientes, como também é conhecido) é a interação individual com cada cliente. Essa interação individual envolve comunicação e ofertas customizadas. Para que isso seja operacionalizado de forma efetiva, devemos analisar todo o processo logístico que dará sustentação à estratégia de relacionamento; apenas campanhas promocionais customizadas não garantirão o sucesso da iniciativa.O início do processo de gestão de clientes é a definição do modelo de relacionamento. Nessa fase, a empresa define quais serão as ações de relacionamento, a metodologia de comunicação e o tempo de retorno esperado das iniciativas.
Para essa definição é necessário que se tenha uma ampla e detalhada visão da capacidade logística da empresa para atender àquilo que é proposto na estratégia. Por exemplo: caso a empresa opte por atuar com personalização total de sua linha de produtos, deve haver uma estrutura produtiva adequada para comportar a necessidade de alta flexibilização da produção. Caso a estrutura não tenha tal flexibilidade, devem ser desenvolvidas novas metodologias de produção, investir em um parque fabril adequado ou alterar a proposta de relacionamento.
É dentro dessa mesma visão de capacidade logística instalada que a empresa deve, dentro do modelo de relacionamento adotado, definir sua base de clientes. A definição dessa base, mercadologicamente falando, envolve fatores como perfil psicológico, econômico, demográfico e sociocultural, número de transações, proximidade e profundidade do relacionamento, valor e potencial do cliente, etc. Contudo, não se deve negligenciar a atual capacidade logística da empresa. Qual maior for a qualidade e o nível de customização proposto, maior será a capacidade logística exigida. É dentro dessa realidade que a empresa deve definir o tamanho da base de clientes, sob o risco de minar sua estratégia, e conseqüentemente o relacionamento com cada cliente, caso não consiga entregar o que foi proposto. É para que valores como compromisso, sinceridade, agilidade sejam evidentes aos clientes que a empresa deve agir conforme sua capacidade logística permite.
Outro fator importante é a avaliação dos processos empresariais envolvidos no atendimento ao cliente. O processo global existente durante a experiência do cliente com a empresa envolve o fluxo de produtos/serviços, de informações e financeiro.
O fluxo de produtos/serviços é o mais evidente, mas se não planejado com cuidado pode comprometer toda a iniciativa de relacionamento, pois é esse o fluxo que realmente o cliente busca. O restante faz parte das “atividades de apoio” na mente do cliente – vale ressaltar que mesmo não sendo o foco principal do cliente, essas atividades, quando mal executadas, gera uma experiência negativa para o cliente, colocando em risco a estratégia. O adequado planejamento envolve uma verificação dos 4 P’s sob um olhar logístico:
• Produto: a qualidade do produto está intimamente relacionada com a qualidade da matéria-prima. Para isso, é de suma importância que a equipe de compras esteja engajada com a estratégia global para buscar matérias-primas de qualidade dentro das especificações exigidas para a estratégia. No caso dos serviços, o produto é o resultado esperado. A empresa deve verificar se possui aporte logístico (infra-estrutura, pessoal e qualificação) para garantir os resultados esperados pelo cliente;
• Preço: o benefício financeiro é o primeiro avaliado pelo cliente na construção do relacionamento. Portanto, um preço adequado, dentro das expectativas e capacidade de pagamento do cliente, será decisivo para a satisfação, retenção e fidelidade do cliente. A determinação do preço do produto está atrelada diretamente aos custos de aquisição de matéria-prima e de produção. Os planejamentos de compras e de produção são, portanto, fatores críticos de sucesso da estratégia de relacionamento;
• Praça ou Ponto de Distribuição: a praça (ou ponto de distribuição) representa a disponibilidade do produto (ou serviço) ao cliente no momento necessário. É impossível pensar em distribuição sem pensar em logística. O planejamento da praça envolve uma estratégia de transporte cujo lead time e os custos inerentes ao modal escolhido são coerentes com a proposta do relacionamento. Concomitantemente deve haver uma política de estoques cujo take-off contemple uma situação ideal no tocante a custo e nível de atendimento;
• Promoção: a promoção envolve todas as atividades de comunicação e promoção da empresa nos mercados-alvo. No contexto do segmento único (cliente individual), ela depende muito do conhecimento acerca do cliente. Para que isso ocorra de maneira eficiente, é imperativa uma análise cuidadosa dos pontos de contato do cliente com a empresa e um planejamento tecnológico cuja estrutura que comporte a armazenagem e execute a distribuição efetiva da informação correta no momento correto e no local correto.
O fluxo de informações, que move as atividades relacionadas ao quarto P (promoção), trata da coleta, armazenagem, processamento e distribuição eficiente de dados e informações relevantes. As informações relevantes na estratégia de relacionamento são provenientes de:
• Contatos direto com cliente: o que o cliente diz (elogios, reclamações, sugestões, opiniões) e solicita deve fazer parte do histórico do cliente, pois comporá a base de conhecimento acerca do cliente, capacitando a empresa a promover uma comunicação e uma oferta cada vez mais relevante às expectativas do cliente;
• Experiência do cliente: a experiência do cliente com a empresa representa uma fonte de informações útil para mensurar o retorno sobre os investimentos feitos no cliente;
• Monitoramento do cliente: acompanhar a mudança no comportamento do cliente ou em seu perfil familiar, social e econômico fornece à empresa subsídios para possa manter-se atualizada acerca das reais necessidades do cliente, mantendo sempre uma comunicação e uma oferta relevantes.Para que o fluxo de informações atue coerentemente dentro da cadeia de valor da empresa, é necessário um mapeamento no intuito de identificar possíveis pontos de contato do cliente com a empresa, relacionar os processos envolvidos para que os dados e as informações coletados sejam utilizados com relevância e determinar níveis, políticas e metodologias de atendimento de forma que os custos sejam coerentes com o retorno obtido de cada cliente.O fluxo financeiro dentro de uma estratégia de marketing de relacionamento representa não apenas pagamentos dos clientes e possíveis estornos, mas também uma política de desconto e de concessão de crédito adequada com o modelo de relacionamento definido inicialmente. Semelhantemente aos outros dois fluxos citados, o financeiro deve ser eficiente no intuito de agregar valor à experiência do cliente, pois não adianta definir um modelo de relacionamento adequado, um mix mercadológico adaptado às necessidades individuais do cliente e uma política de comunicação eficiente se no momento de finalizar uma negociação o cliente sinta-se lesado no tocante às políticas financeiras inerentes à negociação. Isso mina a confiança do cliente e inibe a manutenção do relacionamento.Para que uma estratégia de Marketing de Relacionamento seja operacionalizada com sucesso é necessário considerar também fatores além dos mercadológicos. A capacidade de honrar com aquilo que foi proposto ao cliente no contexto do relacionamento definirá a perpetuação ou a extinção do relacionamento. Esta capacidade está intimamente relacionada com a estrutura logística disponível. Ignorar a Logística ao planejar uma estratégia de relacionamento leva a empresa a assumir riscos desnecessários. Considerar a Logística como um fator crítico de sucesso e planejá-la coerentemente à estratégia de relacionamento, proporcionará à empresa uma visão global das necessidades exigidas pela nova estratégia, uma operação eficiente e, conseqüentemente, um resultado satisfatório.
Mylton Casaroli Neto
Bacharel em Administração de Empresas pela Unifil, com Especialização em gestão Empresarial pela FGV e Pós-Graduando em Logística Empresarial pela Unopar. Fundador da Gert Soluções Empresariais
• Concorrência acirrada: na guerra empresarial cada um tenta ao máximo aumentar seu market-share, buscando conquistar clientes dos concorrentes;
• Fluxo constante de negócios: para manter-se perene, a empresa busca fidelizar o cliente no intuito de tentar garantir um fluxo constante de negócios, minimizando as incertezas;
• Melhores vendas: com a fidelização e o conseqüente relacionamento, a empresa busca aumentar a quantidade e a qualidade de vendas (cross-selling e up-selling), baseando-se na experiência que tem com cliente;
• Crise: muitas empresas estão encontrando nos dias de hoje, em que parte do planeta passa por grande crise econômica, sustentação para seu negócio na base atual de cliente e no relacionamento existente, pois, através do marketing de relacionamento, a empresa investe em marketing sem onerar milhões de seu budget em campanhas massificadas.
A principal premissa do marketing de relacionamento (ou da gestão de clientes, como também é conhecido) é a interação individual com cada cliente. Essa interação individual envolve comunicação e ofertas customizadas. Para que isso seja operacionalizado de forma efetiva, devemos analisar todo o processo logístico que dará sustentação à estratégia de relacionamento; apenas campanhas promocionais customizadas não garantirão o sucesso da iniciativa.O início do processo de gestão de clientes é a definição do modelo de relacionamento. Nessa fase, a empresa define quais serão as ações de relacionamento, a metodologia de comunicação e o tempo de retorno esperado das iniciativas.
Para essa definição é necessário que se tenha uma ampla e detalhada visão da capacidade logística da empresa para atender àquilo que é proposto na estratégia. Por exemplo: caso a empresa opte por atuar com personalização total de sua linha de produtos, deve haver uma estrutura produtiva adequada para comportar a necessidade de alta flexibilização da produção. Caso a estrutura não tenha tal flexibilidade, devem ser desenvolvidas novas metodologias de produção, investir em um parque fabril adequado ou alterar a proposta de relacionamento.
É dentro dessa mesma visão de capacidade logística instalada que a empresa deve, dentro do modelo de relacionamento adotado, definir sua base de clientes. A definição dessa base, mercadologicamente falando, envolve fatores como perfil psicológico, econômico, demográfico e sociocultural, número de transações, proximidade e profundidade do relacionamento, valor e potencial do cliente, etc. Contudo, não se deve negligenciar a atual capacidade logística da empresa. Qual maior for a qualidade e o nível de customização proposto, maior será a capacidade logística exigida. É dentro dessa realidade que a empresa deve definir o tamanho da base de clientes, sob o risco de minar sua estratégia, e conseqüentemente o relacionamento com cada cliente, caso não consiga entregar o que foi proposto. É para que valores como compromisso, sinceridade, agilidade sejam evidentes aos clientes que a empresa deve agir conforme sua capacidade logística permite.
Outro fator importante é a avaliação dos processos empresariais envolvidos no atendimento ao cliente. O processo global existente durante a experiência do cliente com a empresa envolve o fluxo de produtos/serviços, de informações e financeiro.
O fluxo de produtos/serviços é o mais evidente, mas se não planejado com cuidado pode comprometer toda a iniciativa de relacionamento, pois é esse o fluxo que realmente o cliente busca. O restante faz parte das “atividades de apoio” na mente do cliente – vale ressaltar que mesmo não sendo o foco principal do cliente, essas atividades, quando mal executadas, gera uma experiência negativa para o cliente, colocando em risco a estratégia. O adequado planejamento envolve uma verificação dos 4 P’s sob um olhar logístico:
• Produto: a qualidade do produto está intimamente relacionada com a qualidade da matéria-prima. Para isso, é de suma importância que a equipe de compras esteja engajada com a estratégia global para buscar matérias-primas de qualidade dentro das especificações exigidas para a estratégia. No caso dos serviços, o produto é o resultado esperado. A empresa deve verificar se possui aporte logístico (infra-estrutura, pessoal e qualificação) para garantir os resultados esperados pelo cliente;
• Preço: o benefício financeiro é o primeiro avaliado pelo cliente na construção do relacionamento. Portanto, um preço adequado, dentro das expectativas e capacidade de pagamento do cliente, será decisivo para a satisfação, retenção e fidelidade do cliente. A determinação do preço do produto está atrelada diretamente aos custos de aquisição de matéria-prima e de produção. Os planejamentos de compras e de produção são, portanto, fatores críticos de sucesso da estratégia de relacionamento;
• Praça ou Ponto de Distribuição: a praça (ou ponto de distribuição) representa a disponibilidade do produto (ou serviço) ao cliente no momento necessário. É impossível pensar em distribuição sem pensar em logística. O planejamento da praça envolve uma estratégia de transporte cujo lead time e os custos inerentes ao modal escolhido são coerentes com a proposta do relacionamento. Concomitantemente deve haver uma política de estoques cujo take-off contemple uma situação ideal no tocante a custo e nível de atendimento;
• Promoção: a promoção envolve todas as atividades de comunicação e promoção da empresa nos mercados-alvo. No contexto do segmento único (cliente individual), ela depende muito do conhecimento acerca do cliente. Para que isso ocorra de maneira eficiente, é imperativa uma análise cuidadosa dos pontos de contato do cliente com a empresa e um planejamento tecnológico cuja estrutura que comporte a armazenagem e execute a distribuição efetiva da informação correta no momento correto e no local correto.
O fluxo de informações, que move as atividades relacionadas ao quarto P (promoção), trata da coleta, armazenagem, processamento e distribuição eficiente de dados e informações relevantes. As informações relevantes na estratégia de relacionamento são provenientes de:
• Contatos direto com cliente: o que o cliente diz (elogios, reclamações, sugestões, opiniões) e solicita deve fazer parte do histórico do cliente, pois comporá a base de conhecimento acerca do cliente, capacitando a empresa a promover uma comunicação e uma oferta cada vez mais relevante às expectativas do cliente;
• Experiência do cliente: a experiência do cliente com a empresa representa uma fonte de informações útil para mensurar o retorno sobre os investimentos feitos no cliente;
• Monitoramento do cliente: acompanhar a mudança no comportamento do cliente ou em seu perfil familiar, social e econômico fornece à empresa subsídios para possa manter-se atualizada acerca das reais necessidades do cliente, mantendo sempre uma comunicação e uma oferta relevantes.Para que o fluxo de informações atue coerentemente dentro da cadeia de valor da empresa, é necessário um mapeamento no intuito de identificar possíveis pontos de contato do cliente com a empresa, relacionar os processos envolvidos para que os dados e as informações coletados sejam utilizados com relevância e determinar níveis, políticas e metodologias de atendimento de forma que os custos sejam coerentes com o retorno obtido de cada cliente.O fluxo financeiro dentro de uma estratégia de marketing de relacionamento representa não apenas pagamentos dos clientes e possíveis estornos, mas também uma política de desconto e de concessão de crédito adequada com o modelo de relacionamento definido inicialmente. Semelhantemente aos outros dois fluxos citados, o financeiro deve ser eficiente no intuito de agregar valor à experiência do cliente, pois não adianta definir um modelo de relacionamento adequado, um mix mercadológico adaptado às necessidades individuais do cliente e uma política de comunicação eficiente se no momento de finalizar uma negociação o cliente sinta-se lesado no tocante às políticas financeiras inerentes à negociação. Isso mina a confiança do cliente e inibe a manutenção do relacionamento.Para que uma estratégia de Marketing de Relacionamento seja operacionalizada com sucesso é necessário considerar também fatores além dos mercadológicos. A capacidade de honrar com aquilo que foi proposto ao cliente no contexto do relacionamento definirá a perpetuação ou a extinção do relacionamento. Esta capacidade está intimamente relacionada com a estrutura logística disponível. Ignorar a Logística ao planejar uma estratégia de relacionamento leva a empresa a assumir riscos desnecessários. Considerar a Logística como um fator crítico de sucesso e planejá-la coerentemente à estratégia de relacionamento, proporcionará à empresa uma visão global das necessidades exigidas pela nova estratégia, uma operação eficiente e, conseqüentemente, um resultado satisfatório.
Mylton Casaroli Neto
Bacharel em Administração de Empresas pela Unifil, com Especialização em gestão Empresarial pela FGV e Pós-Graduando em Logística Empresarial pela Unopar. Fundador da Gert Soluções Empresariais
segunda-feira, 10 de agosto de 2009
Os Três lados do profissional Perfeito
Quando você está procurando contratar o profissional de logística perfeito, pense num triângulo equilátero, perfeitamente balanceado possui uma combinação igual destas três forças:
-Conhecimento da tecnologia
-Experiência prática
-Uma ampla compreensão das estratégias da cadeia de abastecimento
A seguir temos uma observação de cada qualidade que deve ser considerada ao entrevistar um novo staff para o departamento de logística.
Conhecimento da Tecnologia
Conhecimento técnico detalhado, combinando com uma honesta compreensão de como aplicar a tecnologia às estratégias da cadeia de abastecimento, é uma qualidade altamente procurada no mercado de hoje.Uma área onde o know-how tecnológico é crítico e está encontrando fortes pressões JIT tanto por fabricantes quanto por distribuidores.Inicialmente, avanços nos softwares permitiram que os profissionais de logística unissem as funções de inventário, armazenagem e distribuição para ajudar a atender as limitações de tempo, aumentando a acuracidade e a eficiência de entrega.Agora, as demandas de acuracidade de entregas são bastante violentas - em alguns casos fora de controle - a ponto de 98% de acuracidade não serem aceitáveis para muitos dos grandes varejistas.A resposta envolve o avanço da tecnologia para o próximo nível, agregando mais hardware e software para fechar a margem nos 2% restantes. Ter experiência em logística high-tech é essencial para entender como usar - não apenas como programar - as aplicações técnicas necessárias para obter estes tipos de milagres.Após a fase de implementação, ter alguns grandes programadores pode ser suficiente para conduzir a manutenção do sistema e a eliminação de problemas. Verdadeiros peritos técnicos em logística podem não saber como programar os sistemas, mas devem entender como aplicar a tecnologia para atender aos desafios do JIT.Algumas empresas preferem entregar suas necessidades de tecnologia para terceiros. Esta tendência voltada à terceirização tem criado tremenda pressão sobre as empresas terceiras para encontrarem e atraírem peritos em estratégia da tecnologia, bem como programadores de sistemas e analistas.
Experiência Prática
Encontrar um profissional de logística que tenha um conhecimento prático de cada função dentro da cadeia de abastecimento é importante, embora difícil de fazer. Um profissional com uma formação diversificada e completa em todas as áreas provavelmente não existe. Mas encontrar funcionários com experiência em várias destas áreas não é raro e é muito atrativo para uma organização diversificada.A experiência prática em operações logísticas é essencial para a efetiva administração de qualquer organização. Contratar um indivíduo que tenha formação em consultoria e , talvez, algum conhecimento em aplicação de sistemas informatizados e colocá-lo numa função de gerente de instalação pode ser um desastre se ele nunca teve alguma experiência prática em operações.Consultoria em projeto detalhado e implementação de uma nova instalação e realmente operacionalizar o projeto e implementar são os extremos opostos do espectro.Possuir cinco a seis anos de experiência oferece exposição adicional a diferentes ambientes de operações e pode tornar o indivíduo mais atrativo para um potencial empregador. Um dos motivos chaves porque as empresas contratam de fora é trazer novas idéias para sua prática logística.Os candidatos destacados serão multitreinados em várias áreas, como distribuição, transporte e administração do inventário. Eles podem caminhar passando pelo desafio ou desastre das operações e efetivamente levantar a variedade de experiências do passado e aplicar o conhecimento que adquiriram com estas ações e resultados.Com a experiência vem a capacidade de, efetivamente, trabalhar sob pressão, mantendo seus funcionários calmos. Os funcionários com ampla variedade de experiências merecem respeito de seus colegas e subordinados porque "estiveram lá e fizeram aquilo". Ser respeitado por aqueles abaixo de você, desta maneira, é essencial para o positivo comportamento da equipe. E vice-versa - estando nas trincheiras, um gerente entende e pode melhor lidar com as frustrações do funcionário.A experiência alivia as pressões de tempo e treinamento de início porque estas pessoas basicamente podem atingir a base operando. Introduzir um forte talento com forças limitadas em uma área é absolutamente bom. Esteja ciente que exista treinamento esperando no futuro.Treinamento, por acaso, é algo que toda organização deveria estar comprometida em investir pesadamente. Treinamento é a essência do futuro de toda organização. Treinamento avançado para funcionários experientes parece ser onde a maioria das organizações está falhando. O recrutamento das faculdades é grande, mas estes jovens talentos não podem crescer tão rápido quanto a demanda dos clientes por experiência. Treinamento interno e externo, por vídeo, plataforma e software chega de múltiplas formas - qualquer um ou todos podem se enquadrar dentro do orçamento da sua empresa.Se as empresas decidem não investir em seu pessoal, isso não apenas afetará seriamente a moral: o mais importante, muitos dos colaboradores altamente produtivos serão atirados a competidores capazes de oferecer educação e treinamento avançado para aprimorar ainda mais suas carreiras.
O Global - Estratégia da Cadeia de Abastecimento
Ter uma clara visão do global é importante para as empresas que desejam ficar à frente de suas concorrentes. Quanta exposição a todo o processo da cadeia de abastecimento as pessoas que estão entrando na sua empresa tiveram? Os gerentes de logística precisam visualizar o global e entender que a administração da cadeia de abastecimento não é mais uma função, mas uma estratégia que torna as empresas mais produtivas e competitivas. Os gerentes precisam enxergar todas as funções e alterá-las criativa e coletivamente, a fim de implementarem estratégias vencedoras.Os mais cobiçados executivos de logística possuem uma visão de toda a cadeia de abastecimento. Embora muitos destes profissionais possam não ter experiência prática bem firmada em diferentes áreas, muitos se auto-instruíram em estratégia da cadeia de abastecimento.Lembre-se...
1 - Procure conhecimento da tecnologia, entenda como aplicar a tecnologia voltada para a solução do negócio. Se não puder encontrar o suficiente, esteja preparado para oferecer alternativas de treinamento adicional.
2 - Se não puder encontrar experiência prática em todas as áreas desejadas, decida qual experiência propiciará alívio imediato e multitreinamento para as habilidades necessárias restantes.
3 - Se algumas peças da compreensão do geral estiverem faltando, esteja aberto para oferecer oportunidades para treinamento em seminários avançados e atual literatura logística para aumentar a conscientização da indústria.
Reinaldo A. Moura,
Diretor da IMAM Consultoria Ltda., de São Paulo.
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