Conta-se que um respeitável fazendeiro de 80 anos, verdadeiro sustentáculo de tradições seculares, tinha uma única e adorável netinha de 8 anos. Homem rígido e acostumado a posições irrevogáveis (afinal, seus brancos fios de bigode sempre acobertaram uma boca que "jamais" deixou de honrar a palavra dada), entretanto se dobrava a "quase todos" os pedidos desta garotinha mimosa e catita.
Eis que, entretanto, um belo dia, a linda menina, que conhecia o horror do avô por um cardápio de quiabo (embora soubesse também que ele jamais experimentara o sabor do mesmo) lhe pede para que experimente "pelo menos uma colherzinha", daquele guisado que ela adorava e que lhe doía ver que o avô se privava.
Ao que o octogenário e respeitoso senhor lhe responde "Sabe querida? Não posso atendê-la, e você há de me compreender! Se vovô atende o seu pedido, ele corre dois riscos: o primeiro é que eu acho que isto de fato vai até me fazer mal, pois não me parece bom o sabor. O segundo é que, caso o vovô goste do sabor, ele vai ter que assumir oitenta anos de erro!"
Assim conta a história, que verdadeira ou fictícia, retrata bem o comportamento de muita gente, em todas as idades.
È óbvio que o maior risco era o segundo. A dificuldade de recomeçar em um novo caminho, se prende principalmente à necessidade, que a isto se antecipa: reconhecer que havia um engano na posição anterior.
Mudar, de fato não é fácil. Experimente fazer um novo trajeto, por exemplo, para chegar até sua casa. Um horror! As dificuldades (desconhecidas, é claro), se nos afiguram mil vezes piores do que as anteriores (do conhecido).
Enquanto isso, a vida passa.... E nós que temos um sol renascendo todos os dias no horizonte, vamos perdendo a oportunidade de fazê-lo também.É lamentável, pois isto nos tira o valor maior da possibilidade de evolução humana, papel que ao que parece ser o fundamental da espécie. Tomemos por exemplo, o modelo de um cão: se mil vezes um ônibus passa por perto, mil vezes ele correrá atrás, num esforço inédito de alcançá-lo. O cômico é que, se entretanto o ônibus para ele sem dúvida recuará, desorientado com "o que é que ele vai fazer, com este ônibus"!
Mas isto não o impedirá de correr atrás do próximo ônibus que vier. Refazer um comportamento pela inutilidade da ação, não é de sua natureza irracional. Ora, quando insistimos num comportamento, apenas porque sempre agimos assim, nos tornamos similares ao canino.
Somos humanos e é por isto que temos o Direito (senão o dever), de crescer todos os dias! Posso deixar vícios prejudiciais, posso alterar caminhos tortuosos, posso aprender a ser melhor, todos os dias. Entretanto, só eu posso decidir por este renascer diário. É fácil entender porque qualquer tratamento para mudança de comportamento não funciona, enquanto as próprias pessoas não fizerem essa opção.
Como conseqüência, até a felicidade é fruto de nossa decisão de sermos felizes. Já notaram como existem pessoas que fazem "opção" pela infelicidade?! Têm vergonha de serem felizes! Como é que vão explicar para o mundo que sempre as viu taciturnas e mal humoradas, que agora são sorridentes e alegres?
Renascer para a alegria não significa matar a tristeza. E até isto é uma mudança que não querem enfrentar. Esse comportamento neurotizante, muitas vezes perturba também os resultados de treinamentos empresariais. Os resistentes às mudanças sempre olham com suspeita para o instrutor. Sempre fiz isto assim, por que é que agora esse cara vem dizer que de outro jeito é melhor? Vou fazer de conta que presto atenção no que ele diz (afinal a firma pagou o serviço), mas por mim tudo vai continuar como sempre, da maneira que eu já sei.
Não é de se estranhar que, muitas vezes, empregados tradicionais (inclusive no nível da cúpula das empresas, que pagou pelo serviço, só para mostrar como é aberta a mudanças, mas apenas às mudanças dos outros.....eles são perfeitos, não precisam mudar), digam que o treinamento não funcionou. Talvez o que não tenha funcionado foi a tática do treinador. Antes de iniciar qualquer conteúdo específico de treinamento, deveriam trabalhar as questões expostas nesta matéria.
Mudar não significa desconhecer os valores do passado. Significa evoluí-los. A própria trajetória da vida é um processo de mudanças. Não se trata de reinventar a roda (frase comum entre os que argumentam pelo continuísmo). A invenção da roda foi de fato, um grande marco histórico, inesquecível para a humanidade. Mas hoje, já somos capazes de "flutuar" acima dos trilhos. E em breve nem precisaremos mais de rodas, só das grandes evoluções que fizemos a partir delas.
Não perca pois a oportunidade de crescer todos os dias e de buscar o recomeço sem medos. Você verá que é esta a verdadeira delícia de se viver
sábado, 21 de novembro de 2009
domingo, 15 de novembro de 2009
Gestão em alta performance
Cuidado com práticas do tipo “comando-controle”. Há outra forma de gerenciar equipes e obter melhores resultados.
A competitividade, a necessidade por eficiência ou mesmo por mera sobrevivência têm aumentado a importância da boa gestão das equipes de trabalho. Não basta somente administrar com visão de mercado, é preciso estabelecer constantes diferenciações e vantagens competitivas como resultado da boa prática de gerenciamento de pessoas.
Afinal, é comum uma companhia na sua organização de trabalho possuir infra-estrutura e modelo de gestão similar aos seus concorrentes - quando há diferenças são em função do capital investido e da tecnologia utilizada, ou seja, variações relativas ao porte do negócio. O que significa que se tivermos duas empresas semelhantes e concorrentes diretas pode ter organizações parecidas, porém seus resultados serão diferentes, pois a balança pende em função das pessoas e sua gestão. É sabido, não é porque temos duas empresas iguais em conhecimento, departamentos, tecnologia e processos, que teremos os mesmos desempenhos e resultados. Aliás, essa divergência acontece inclusive dentro da própria companhia quando comparamos a eficiência em equipes. Certamente o modo como as pessoas e seus trabalhos são gerenciados, estimulados e liderados ocasionam resultados distintos.
Por essa razão, mais do que nunca, precisamos desenvolver a competência gerencial. A questão é que nem todo mundo empreende por ser bom gestor de pessoas. Normalmente, se empreende em função de características específicas atreladas à realização do negócio. Só que não serão apenas elas que trarão prosperidade e renda ascendente. Com a empresa em crescimento, em algum momento será inevitável gerenciar pessoas e seus processos de trabalho de forma descentralizada – apesar do olho-do-dono-engordar-o-gado, não é possível acompanhar “in loco” tudo e todos, sendo necessário à implementação de cargos intermediários entre direção e operação.
Nesse momento, o empresário começa a exercitar suas habilidades gerenciais junto às equipes - aí pode estar a crise e o atravancamento do crescimento. Há o risco iminente do empreendedor, mesmo sendo um administrador sensato e organizado, transformar-se num pejorativo “chefe”, ou seja: praticando o modelo simples e antigo de gerenciar baseado no chamado “comando-controle”, onde a função da gestão se resume na montagem e planejamento dos processos, inclusão das pessoas e chefia controlada de suas atividades. O ponto é que a gestão por “comando-controle” estimula comportamentos reativos, burocráticos e normativos na equipe. Justamente o que desencoraja a iniciativa, a inovação e a agilidade, atitudes importantes para a geração em grupo de idéias em propulsão, novos processos e propostas de mercado.
Poderia ser diferente. O empreendedor poderia adotar outra estratégia para efetivamente liderar pessoas e seu desenvolvimento. O “comando-controle” quando excessivamente trabalhado passa um recado claro para a equipe “chefiada”. A boa liderança deve estimular integração entre pessoas, trocas de experiências, cumplicidade e cooperação pela via da proximidade dos níveis organizacionais, do relacionamento interno e também pelo investimento em capacitação e treinamento. Pessoas são produtivas quando, além de terem suas tarefas e processos bem planejados, convivem e não apenas trabalham. E pela via da convivência, a troca é naturalmente maior, o sentimento de pertencimento surge, a unicidade é criada e com ela algo muito forte: a identidade das pessoas com a empresa. Esse é o caminho da verdadeira motivação, que não vem de palestras pontuais ou campanhas de incentivo, vem da construção de motivos e significados que envolvem pessoas e suas atividades à missão da empresa.
Profissionais alinhados, treinados, integrados e motivados são fortes geradores de propostas de mercado. Ao contrário da argumentação defensiva dos seguidores do modelo tradicional, ao investir nas pessoas desta forma, com planejamento e, também, controle – neste caso, controle como meio de mensurabilidade e, conseqüentemente, base para prática da meritocracia – consegue-se a criação e a manutenção de alta performance no desempenho da equipe. Num nível de iniciativa, inovação e agilidade difícil de ser alcançado e reproduzido em companhias que praticam “comando-controle”. A atuação superior acontece porque todos trabalham para todos e a chave para implementá-la vem da prática das cinco competências de gestão: planejamento, controle, treinamento, integração e motivação. Realmente exige esforço ensinar, orientar e servir a equipe. Mas esse é o caminho da liderança.
A competitividade, a necessidade por eficiência ou mesmo por mera sobrevivência têm aumentado a importância da boa gestão das equipes de trabalho. Não basta somente administrar com visão de mercado, é preciso estabelecer constantes diferenciações e vantagens competitivas como resultado da boa prática de gerenciamento de pessoas.
Afinal, é comum uma companhia na sua organização de trabalho possuir infra-estrutura e modelo de gestão similar aos seus concorrentes - quando há diferenças são em função do capital investido e da tecnologia utilizada, ou seja, variações relativas ao porte do negócio. O que significa que se tivermos duas empresas semelhantes e concorrentes diretas pode ter organizações parecidas, porém seus resultados serão diferentes, pois a balança pende em função das pessoas e sua gestão. É sabido, não é porque temos duas empresas iguais em conhecimento, departamentos, tecnologia e processos, que teremos os mesmos desempenhos e resultados. Aliás, essa divergência acontece inclusive dentro da própria companhia quando comparamos a eficiência em equipes. Certamente o modo como as pessoas e seus trabalhos são gerenciados, estimulados e liderados ocasionam resultados distintos.
Por essa razão, mais do que nunca, precisamos desenvolver a competência gerencial. A questão é que nem todo mundo empreende por ser bom gestor de pessoas. Normalmente, se empreende em função de características específicas atreladas à realização do negócio. Só que não serão apenas elas que trarão prosperidade e renda ascendente. Com a empresa em crescimento, em algum momento será inevitável gerenciar pessoas e seus processos de trabalho de forma descentralizada – apesar do olho-do-dono-engordar-o-gado, não é possível acompanhar “in loco” tudo e todos, sendo necessário à implementação de cargos intermediários entre direção e operação.
Nesse momento, o empresário começa a exercitar suas habilidades gerenciais junto às equipes - aí pode estar a crise e o atravancamento do crescimento. Há o risco iminente do empreendedor, mesmo sendo um administrador sensato e organizado, transformar-se num pejorativo “chefe”, ou seja: praticando o modelo simples e antigo de gerenciar baseado no chamado “comando-controle”, onde a função da gestão se resume na montagem e planejamento dos processos, inclusão das pessoas e chefia controlada de suas atividades. O ponto é que a gestão por “comando-controle” estimula comportamentos reativos, burocráticos e normativos na equipe. Justamente o que desencoraja a iniciativa, a inovação e a agilidade, atitudes importantes para a geração em grupo de idéias em propulsão, novos processos e propostas de mercado.
Poderia ser diferente. O empreendedor poderia adotar outra estratégia para efetivamente liderar pessoas e seu desenvolvimento. O “comando-controle” quando excessivamente trabalhado passa um recado claro para a equipe “chefiada”. A boa liderança deve estimular integração entre pessoas, trocas de experiências, cumplicidade e cooperação pela via da proximidade dos níveis organizacionais, do relacionamento interno e também pelo investimento em capacitação e treinamento. Pessoas são produtivas quando, além de terem suas tarefas e processos bem planejados, convivem e não apenas trabalham. E pela via da convivência, a troca é naturalmente maior, o sentimento de pertencimento surge, a unicidade é criada e com ela algo muito forte: a identidade das pessoas com a empresa. Esse é o caminho da verdadeira motivação, que não vem de palestras pontuais ou campanhas de incentivo, vem da construção de motivos e significados que envolvem pessoas e suas atividades à missão da empresa.
Profissionais alinhados, treinados, integrados e motivados são fortes geradores de propostas de mercado. Ao contrário da argumentação defensiva dos seguidores do modelo tradicional, ao investir nas pessoas desta forma, com planejamento e, também, controle – neste caso, controle como meio de mensurabilidade e, conseqüentemente, base para prática da meritocracia – consegue-se a criação e a manutenção de alta performance no desempenho da equipe. Num nível de iniciativa, inovação e agilidade difícil de ser alcançado e reproduzido em companhias que praticam “comando-controle”. A atuação superior acontece porque todos trabalham para todos e a chave para implementá-la vem da prática das cinco competências de gestão: planejamento, controle, treinamento, integração e motivação. Realmente exige esforço ensinar, orientar e servir a equipe. Mas esse é o caminho da liderança.
domingo, 8 de novembro de 2009
B2B, B2C ou B2P?
Relações corporativas acontecem entre pessoas
Nos negócios entre empresas, B2B (business to business), todas ações de marketing buscam reforçar as relações e criar o senso de parceria, mas há um porém importante: o relacionamento não ocorre entre empresas, acontece entre as pessoas que trabalham nos dois lados. Essa é a principal diferença para as táticas de relacionamento no marketing de consumo – no qual basta mirar no cliente consumidor, identificá-lo, segmentá-lo e customizar táticas adequadas.
No marketing em B2B, a empresa-cliente pode ser uma, mas dentro dela há diversas pessoas com diferentes posições importantes no processo. Aí as táticas precisam ser pensadas para atingir essas pessoas. Quando planejamos ações de marketing de relacionamento, o B2B é muito mais B2P (business to business). Pessoas que podem ser classificadas dentro dos seguintes papéis dentro do processo de compra: especificadores, influenciadores, intermediários, compradores e decisores.
Por isso, é importante compreender e cadastrar as pessoas da empresa-cliente e seu papel na relação. Ao fazer isso, ficará claro que a relação ocorre com mais pessoas do que se imagina. Especificadores, por exemplo, são os técnicos que aprovam uma compra ou os gestores de área que definem o escopo, e influenciadores são pessoas da empresa que influem nas decisões da compra, mas não participam diretamente do processo, caso de profissionais de destaque com alta reputação e reconhecimento interno. Já os intermediários são as “pontes” que ligam os vendedores da sua companhia com os compradores do cliente – o bom vendedor sabe converter recepcionistas e secretárias ao seu favor. E compradores são os responsáveis pela abertura e pelo fechamento das compras, mas há casos em que não são os decisores, função assumida pela diretoria.
Perceba que é necessário mapear em cada cliente as pessoas que assumem esses papéis no processo de compra. Algumas vezes, encontramos gestores comerciais que promovem esse trabalho e, em função disso, desenvolvem táticas de vendas mais direcionadas. Mas, em raríssimos casos, infelizmente, essa visão B2P do cliente é tratada nas táticas de marketing.
É preciso visualizar as pessoas para promover ações mais pertinentes. Por outro lado, é preciso também fazer a lição de casa. Entender que nossa empresa não é um corpo único, que também temos diversas pessoas que atendem e entram em contato com as pessoas do cliente. Um vende, outro fatura, um terceiro entrega, um quarto atende no dia-a-dia e um quinto presta suporte técnico. É nossa responsabilidade manter nosso pessoal informado e trabalhando em equipe para que todos tenham uma mesma atitude frente ao cliente.
As boas práticas de marketing de relacionamento corporativo dependem de quatro passos:
• Qualidade no processo de atendimento que, com a qualidade dos bens comercializados, cria reconhecimento;
• Classificação dos clientes valiosos para o negócio;
• Cadastramento das pessoas dos clientes valiosos e seu papel no processo de compra;
• E ações de relacionamento B2P para manter vivo o reconhecimento e transformá-lo em fato relevante para a geração de mais negócios.
Essas ações podem ser gerenciadas dentro de um programa de marketing de relacionamento corporativo que consiste em atividades planejadas de comunicação dirigida, eventos corporativos, benefícios e concessões especiais, e até nos comuns mimos e brindes. No B2P valorizamos as pessoas como a base da relação corporativa.
Nos negócios entre empresas, B2B (business to business), todas ações de marketing buscam reforçar as relações e criar o senso de parceria, mas há um porém importante: o relacionamento não ocorre entre empresas, acontece entre as pessoas que trabalham nos dois lados. Essa é a principal diferença para as táticas de relacionamento no marketing de consumo – no qual basta mirar no cliente consumidor, identificá-lo, segmentá-lo e customizar táticas adequadas.
No marketing em B2B, a empresa-cliente pode ser uma, mas dentro dela há diversas pessoas com diferentes posições importantes no processo. Aí as táticas precisam ser pensadas para atingir essas pessoas. Quando planejamos ações de marketing de relacionamento, o B2B é muito mais B2P (business to business). Pessoas que podem ser classificadas dentro dos seguintes papéis dentro do processo de compra: especificadores, influenciadores, intermediários, compradores e decisores.
Por isso, é importante compreender e cadastrar as pessoas da empresa-cliente e seu papel na relação. Ao fazer isso, ficará claro que a relação ocorre com mais pessoas do que se imagina. Especificadores, por exemplo, são os técnicos que aprovam uma compra ou os gestores de área que definem o escopo, e influenciadores são pessoas da empresa que influem nas decisões da compra, mas não participam diretamente do processo, caso de profissionais de destaque com alta reputação e reconhecimento interno. Já os intermediários são as “pontes” que ligam os vendedores da sua companhia com os compradores do cliente – o bom vendedor sabe converter recepcionistas e secretárias ao seu favor. E compradores são os responsáveis pela abertura e pelo fechamento das compras, mas há casos em que não são os decisores, função assumida pela diretoria.
Perceba que é necessário mapear em cada cliente as pessoas que assumem esses papéis no processo de compra. Algumas vezes, encontramos gestores comerciais que promovem esse trabalho e, em função disso, desenvolvem táticas de vendas mais direcionadas. Mas, em raríssimos casos, infelizmente, essa visão B2P do cliente é tratada nas táticas de marketing.
É preciso visualizar as pessoas para promover ações mais pertinentes. Por outro lado, é preciso também fazer a lição de casa. Entender que nossa empresa não é um corpo único, que também temos diversas pessoas que atendem e entram em contato com as pessoas do cliente. Um vende, outro fatura, um terceiro entrega, um quarto atende no dia-a-dia e um quinto presta suporte técnico. É nossa responsabilidade manter nosso pessoal informado e trabalhando em equipe para que todos tenham uma mesma atitude frente ao cliente.
As boas práticas de marketing de relacionamento corporativo dependem de quatro passos:
• Qualidade no processo de atendimento que, com a qualidade dos bens comercializados, cria reconhecimento;
• Classificação dos clientes valiosos para o negócio;
• Cadastramento das pessoas dos clientes valiosos e seu papel no processo de compra;
• E ações de relacionamento B2P para manter vivo o reconhecimento e transformá-lo em fato relevante para a geração de mais negócios.
Essas ações podem ser gerenciadas dentro de um programa de marketing de relacionamento corporativo que consiste em atividades planejadas de comunicação dirigida, eventos corporativos, benefícios e concessões especiais, e até nos comuns mimos e brindes. No B2P valorizamos as pessoas como a base da relação corporativa.
domingo, 1 de novembro de 2009
A Era da Integração
"Eu sou eu mais as minhas circunstâncias."(José Ortega y Gasset)
Um dia você apanha um velho álbum de fotografias e começa a revisitar seu passado. Entre as imagens registradas nas fotos e aquelas gravadas em sua mente, diante de si passa o filme de sua vida.
O álbum dos primeiros anos lembra boneca ou carrinho de rolimã; casinha com comida de mentirinha ou pipa voando na amplidão; dente-de-leite caindo e sendo arremessado por sobre o telhado; bola de futebol e de gude, pião e corrida de pega-pega. Videogames não entram aqui porque são símbolo de outra geração que, por enquanto, não está interessada em ler artigos como este...
O álbum de formatura remete ao primeiro beijo, aos bailes de salão, à descoberta da malícia, ao vestibular, às festas e festivais, às noites em claro para estudar – e às noites no escuro para namorar. Seios que crescem, barba que surge, cabelos que encompridam e que caem. Vozes finas que se tornam graves, faces pálidas que enrubescem. Inocência que se perde porque se pede, porque se permite.
Quando olhamos para trás, seja para nossa história pessoal, seja para a história da humanidade, temos a nítida impressão de que tudo transcorreu de forma absolutamente linear e harmoniosa. Tudo parece ter acontecido como que seguindo a um roteiro criteriosamente escrito. Assim foi porque assim tinha que ser.
Todavia, quando olhamos para nosso presente, o caos parece imperar. Não há aquela linearidade, mas apenas sobressaltos. Fosse possível fotografar o momento e teríamos algo similar às curvas de um eletrocardiograma. Dificuldades, adversidades, angústias. Intolerância, desamor, depressão. Quando a linha é reta, você sabe para onde ir; quando oscila, você não sabe onde vai dar...
Vivemos a Era Industrial, inaugurada por James Watt com sua máquina a vapor. E nossa vida foi governada com olhos voltados para o produto. Importava a coisa em si, a ponto de certo Jean-Baptiste Say declarar que “toda oferta cria sua própria demanda”.
Depois, veio a Era Pós-Industrial, quando esta equação se inverteu. Do produto, o foco passou a ser o mercado. Descobriram que as pessoas tinham desejos, preferências e capacidade de escolher.
Não demorou muito para que no início dos anos noventa surgisse uma estrada pavimentada na palavra digitalizada, capaz de interligar o mundo. Assim a Internet inaugurou a Era da Informação, universalizando a comunicação, rompendo barreiras e fronteiras.
Mas não são dados ou informações, máquinas e tecnologia, que fazem a diferença. São pessoas. E mais do que isso, relacionamentos. Você possivelmente namora, casou-se ou vai se unir a alguém que conheceu em seus círculos de amizade.
Possivelmente começou a fumar por influência de um colega. Torce pelo mesmo time que um de seus pais. Freqüenta academias ou clubes por indicação de alguém. Comparece à igreja a convite de um de seus pares. Trabalha numa empresa ou mudará de emprego por recomendação de um conhecido. Bem-vindo à Era da Integração.
Vai-se quase um século que o filósofo espanhol Ortega y Gasset presenteou-nos com a frase que prefacia este texto. “Eu sou eu” porque sou, antes de tudo, essência. E uno, único, indivisível. Posso ser copiado, imitado, mas não duplicado em mente e alma. Sou o resultado de meus pais, meus avós, meus ancestrais, todos vivendo dentro de mim e ao mesmo tempo agora.
Sou também fruto das “circunstâncias”, do imponderável, do ambiente. Das pessoas que me cercam, das com quem me relaciono, das que me dão ouvidos e das que me dão palavras. Daquelas que ao me encontrarem levam um pouco de mim e deixam um pouco de si. Que me depuram, que me lapidam, que me transformam. Mas é certo que são “minhas” circunstâncias, posto que posso elegê-las.
Não sei quais os sonhos mais recônditos que habitam seu imaginário. Podem ser sonhos simples como o orvalho da manhã ou complexos como grandes edificações. Talvez nem você mesmo saiba. Mas é certo que há um prazer imenso em sonhar, postular e realizar.
Toda virada de ano é especial porque industrializa a esperança, diria Drummond. Há uma magia no ar que nos torna a todos grandes planejadores. Aprendemos num átimo que metas se constroem com papel, lápis e imaginação. É um período tão intenso que penso que deveríamos criar o calendário de seis meses, abolindo o gregoriano. Assim teríamos duas chances para recomeçar.
E, ao planejar, lembre-se não apenas do que deseja ter, não apenas de onde pretende estar, não apenas o que anseia conquistar, mas fundamentalmente, com quem, através de quem e ao lado de quem espera relacionamentos cultivar.
Um dia você apanha um velho álbum de fotografias e começa a revisitar seu passado. Entre as imagens registradas nas fotos e aquelas gravadas em sua mente, diante de si passa o filme de sua vida.
O álbum dos primeiros anos lembra boneca ou carrinho de rolimã; casinha com comida de mentirinha ou pipa voando na amplidão; dente-de-leite caindo e sendo arremessado por sobre o telhado; bola de futebol e de gude, pião e corrida de pega-pega. Videogames não entram aqui porque são símbolo de outra geração que, por enquanto, não está interessada em ler artigos como este...
O álbum de formatura remete ao primeiro beijo, aos bailes de salão, à descoberta da malícia, ao vestibular, às festas e festivais, às noites em claro para estudar – e às noites no escuro para namorar. Seios que crescem, barba que surge, cabelos que encompridam e que caem. Vozes finas que se tornam graves, faces pálidas que enrubescem. Inocência que se perde porque se pede, porque se permite.
Quando olhamos para trás, seja para nossa história pessoal, seja para a história da humanidade, temos a nítida impressão de que tudo transcorreu de forma absolutamente linear e harmoniosa. Tudo parece ter acontecido como que seguindo a um roteiro criteriosamente escrito. Assim foi porque assim tinha que ser.
Todavia, quando olhamos para nosso presente, o caos parece imperar. Não há aquela linearidade, mas apenas sobressaltos. Fosse possível fotografar o momento e teríamos algo similar às curvas de um eletrocardiograma. Dificuldades, adversidades, angústias. Intolerância, desamor, depressão. Quando a linha é reta, você sabe para onde ir; quando oscila, você não sabe onde vai dar...
Vivemos a Era Industrial, inaugurada por James Watt com sua máquina a vapor. E nossa vida foi governada com olhos voltados para o produto. Importava a coisa em si, a ponto de certo Jean-Baptiste Say declarar que “toda oferta cria sua própria demanda”.
Depois, veio a Era Pós-Industrial, quando esta equação se inverteu. Do produto, o foco passou a ser o mercado. Descobriram que as pessoas tinham desejos, preferências e capacidade de escolher.
Não demorou muito para que no início dos anos noventa surgisse uma estrada pavimentada na palavra digitalizada, capaz de interligar o mundo. Assim a Internet inaugurou a Era da Informação, universalizando a comunicação, rompendo barreiras e fronteiras.
Mas não são dados ou informações, máquinas e tecnologia, que fazem a diferença. São pessoas. E mais do que isso, relacionamentos. Você possivelmente namora, casou-se ou vai se unir a alguém que conheceu em seus círculos de amizade.
Possivelmente começou a fumar por influência de um colega. Torce pelo mesmo time que um de seus pais. Freqüenta academias ou clubes por indicação de alguém. Comparece à igreja a convite de um de seus pares. Trabalha numa empresa ou mudará de emprego por recomendação de um conhecido. Bem-vindo à Era da Integração.
Vai-se quase um século que o filósofo espanhol Ortega y Gasset presenteou-nos com a frase que prefacia este texto. “Eu sou eu” porque sou, antes de tudo, essência. E uno, único, indivisível. Posso ser copiado, imitado, mas não duplicado em mente e alma. Sou o resultado de meus pais, meus avós, meus ancestrais, todos vivendo dentro de mim e ao mesmo tempo agora.
Sou também fruto das “circunstâncias”, do imponderável, do ambiente. Das pessoas que me cercam, das com quem me relaciono, das que me dão ouvidos e das que me dão palavras. Daquelas que ao me encontrarem levam um pouco de mim e deixam um pouco de si. Que me depuram, que me lapidam, que me transformam. Mas é certo que são “minhas” circunstâncias, posto que posso elegê-las.
Não sei quais os sonhos mais recônditos que habitam seu imaginário. Podem ser sonhos simples como o orvalho da manhã ou complexos como grandes edificações. Talvez nem você mesmo saiba. Mas é certo que há um prazer imenso em sonhar, postular e realizar.
Toda virada de ano é especial porque industrializa a esperança, diria Drummond. Há uma magia no ar que nos torna a todos grandes planejadores. Aprendemos num átimo que metas se constroem com papel, lápis e imaginação. É um período tão intenso que penso que deveríamos criar o calendário de seis meses, abolindo o gregoriano. Assim teríamos duas chances para recomeçar.
E, ao planejar, lembre-se não apenas do que deseja ter, não apenas de onde pretende estar, não apenas o que anseia conquistar, mas fundamentalmente, com quem, através de quem e ao lado de quem espera relacionamentos cultivar.
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